Management Engineering - Gestione dei Sistemi Logistici e Produttivi

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Sistema di produzione e processo produttivo Sistema di produzione: insieme di manodopera, macchine e attrezzature(input), che hanno come obiettivo la trasformazione dei materiali in beni(output) con valore maggiore. Gestire un sistema produttivo: coordinare il processo produttivo con tutti i suoi sistemi abilitanti. Produzione: punto di incontro di due elementi: lo sviluppo di un nuovo prodotto e la sua realizzazione e logistica. Trasformazioni fisiche e morfologiche irreversibili di materie prime e componenti. Ciclo non fisso, importanza dei parametri manageriali, presenza di numerose risorse di produzione. Processo: insieme di azioni che prende input e i traforma in output Cycle time/ tempo del ciclo: tempo medio tra la fine di due unità consecutive Tasso di utilizzo: tasso temporaneo che esprime l'uso reale di una risorsa, confrontandolo con il tempo teorico di utilizzo Per rappresentare i processi col diagramma di flusso , vengono individuati gli elementi fondamentali del processo(jobs o operazioni, materie prime, clienti etc) Tempo di consegna Esempio Mc Donald's Fila di attesa (senza totem), per ottenere l'ordine. Quanto tempo passa prima che mi venga fornito il mio ordine se sono il primo della fila? Il delivery lead time(tempo di risposta del sistema produttivo): misura il tempo tra quando faccio l'ordine quando arriva. Delivery lead time richiesto : tempo in cui mi aspetto di ricevere il prodotto. Ciò determina la soddisfazione del cliente. Tempo che intercorre tra l'ordine e la consegna. Lead time: intervallo di tempo fra il momento in cui si genera l'ordine e il momento in cui viene completato e è pronto per essere spedito. È la somma del tempo di assemblaggio, attrezzaggio, movimentazione, controllo. Lead time di fase: tempo necessario per completare una fase gestionale(livello della distinta base) • Tempo tra l'ordine e il suo completamento Lead time di prodotto: tempo di attraversamento dell'intero processo produttivo. Somma di tutti i • lead time di fase Al Mc Donald's il delivery lead time richiesto è circa un minuto. Questo tempo è importante perchè tutta l'organizzazione che sta dietro all'impresa si fonda sul tempo di distribuzione del prodotto. Il cassiere oltre e a inoltrare l'ordine alla cucina, fa il conto, rendendo due processi, paralleli , che sono l'ordine e il pagamento . pesano gli anni diminuisce tempo standard tempo in cui crei calore Blocking: le attività di una fase si fermano perchè non c'è posto per mettere l'unità prodotta, oppure il lavoratore non può lasciare lo spazio e quindi non può iniziare l'unità successiva Starving: le attività si fermano perchè non c'è lavoro da fare, oppure un lavoratore non deve più svolgere una certa attività Bottleneck: la capacità limitata di un processo crea accumulo di pezzi, che non sono distribuiti equamente lungo il flusso Pacing: marca gli intervalli di tempo fissati tra i movimenti dei pezzi lungo il processo. BOM : bill of materials, lista di tutti gli elementi necessari per la produzione di un unità BOM (Product structure tree) lattività qualità preventiva x entare la rottura guasto pedo se sirompe e ugonzatore me ha Ceto gestione scorte fin www.m rallenta gli altri 9 tesoro critica materiali disposti in un albero parents sopra il livello dato a materie children esotto il livello dato 7 DISTINTA Gerarchica in alto pre in basso MP www in BASE PRODOTTO mappatura processo no G 1 DOMANDA Rapporto tra delivery lead time e lead time determina: Make to order(MTO) • Assembly to order(ATO) (+ di tipo industriale) • Make to stock(MTS) • Purchase to order(PTO) • Engeneer to order (elicotteri) • PRODOTTO Gestionalmente SEMPLICE • Gestionalmente COMPLESSO • Sistema per processo: ha una tecnologia specifica, che trasforma in modo irreversibile la materia prima in prodotto finito, alto livello di automazione(ex. Cementificio) Estrazione materie prime spesso svolta dall'azienda stessa • Trasporto materie prime. ->integrazione verticale a valle e a • monte Flusso continuo e lineare • Tutela ambientale • Riutilizzo dei materiali • Sistema per parti: costituito da una fase di: fabbricazione(parto da un pezzo grezzo e ottengo un pezzo) • ecologicamente semplitedespinta base ampia distinta bere poco ampia distinta base profonda duhnhahal poco profonda domanda 0 Le prodotto ricezione stock in.at speso mano del team di _i ì lavorato tutto l'ano sulla 0 1 macchina disolito non ètecnologicante soglia la carta tecnologicamente semplice distinguerli distinta BASE 4 sostenibile e tarte ce gag µ assemblaggio(assemblo n pezzi, prodotti internamente o acquistati esternamente). Il prodotto può • essere montato e rimontato(operazione reversibile). Sia per il prodotto sia per la domanda ho poca flessibilità. Infatti è difficile passare da per parti e per processo. Stampanti 3d in alcuni settori concedono il passaggio d asistema per parti e per processo. POca rilevanza degli asset fissi VOLUME Continuo: produco 24/7 lo stesso tipo di prodotto • Discreto: alternare la produzione di prodotti diversi • -unitario: one of a kind(tipico dei processi su commessa(ETO), complessità a monte) -a lotti: produco n di un tipo e poi n di un altro(va molto a discrezione dell'azienda) Prevedere una domanda e rispondere con le quantità e le condizioni che il cliente si aspetta. I sistemi produttivi JOBSHOP È un tipo di sistema produttivo caratterizzato dall'utilizzo di diversi tipi di macchine e manodopera molto qualificata e polivalente, utilizzato per prodotti con un'ampia porzione di lavorazione artigianale, su ordini singoli o su serie limitate, organizzato in reparti diversi(shops). Reparti costruiti in base all'affinità tecnologica. Ogni prodotto ha il suo ciclo tecnologico, che definisce la sequenza sulle macchine. Macchinari general porpuse, capacità di realizzare un'ampia gamma di prodotti senza essere progettate. Vantaggi Estrema flessibilità(stessa lavorazione su più macchine diverse) • Possibilità di aumento dei volumi • Cicli tecnologici alternativi • Investimento iniziale basso • Trasferimento conoscenza • Svantaggi I prodotti passano la maggior parte del tempo in attesa o in coda • Difficilmente programmabile la produzione • Elevato WIP • Costo della manodopera molto elevato • Scarsa saturazione delle macchine • Difficoltà gestione della manodopera • Lead time variabile e normalmente alto • risorse critiche: manodopera e macchine • Da usare: Alta varietà di prodotti o parti per prodotto o il mix di produzione è variabile • fabbricazione tela difabbricazione ca di trasferimento AssemblagooIIIIIIIntodignino non vincolato nella cella alla to di prodotto CELLA DI FABBRICAZIONE Struttura produttiva che supera i problemi del jobshop usando i principi della Group technology. È basata sulla creazione di celle di fabbricazione o famiglie, costituite da un gruppo di prodotti, in genere venduti a un unico cliente. Ogni famiglia contiene solo le risorse utili per quegli item, sono costituite in base a: criteri geometrici, affinità di cicli e processi produttivi. I prodotti sono accomunati dalla specializzazione per prodotto e non per tecnologia come il jobshop. Obiettivo è garantire il coordinamento tra le varie attività Vantaggi Unificazione di responsabilità di prodotto e processo • Possibilità di programmare la produzione • Riduzione dei WIP • Tempi attraversamento minori • Facilità di stima delle date di consegna • Svantaggi Impossibilità di aumentare il volume produttivo • Rigidità • Necessità di operazioni fuori cella • difficoltà di estenderla a tutto il sistema produttivo • LINEA DI FABBRICAZIONE Caratterizzata dalla disposizione di macchinari in modo sequenzaiale, in base alle operazioni da effettuare, creando un unico processo produttivo, dove entra il prodotto grezzo e esce il prodotto finito. È necessario investire nell'automazione per realizzarlo, è l'evoluzione naturale del sistema delle celle. Svantaggi Aumento della rigidità • Capacità produttiva difficilmente modificabile • Rallentamento di una parte del sistema influenza tutto • alti costi di investimento • ASSEMBLAGGIO A POSTO FISSO/ASSEMBLY Disporre in ogni posizione di lavoro tutte le parti e le attrezzature necessarie per produrre l'elemento finale. Adatto per prototipi, prodotti di grandi dimensioni. Far conflueire tutti i componenti in un' unica posizione di assemblaggio. Tempo di ciclo= tempo totale di assemblaggio Svantaggi Difficoltà di addestramento della manodopera • Notevole ingombro • flusso molto intrecciato • ASSEMBLAGGIO A TRASFERIMENTO Utilizzato per medio-grandi volumi produttivi.Le varie stazioni ovvero postazioni di lavoro che svolgono una determinata fase del processo, sono collegate tramite un sistema di trasporto automatizzato. Ogni fase può essere assegnata a una o più stazioni. Le potenzialità di quesgto sistema dipendono dai tempi di completamento di ogni fase, tale sistema agevola i trasferimenti. Linee con ritmo imposto • 1 riunire insime aò che serve x un prodotto sleimpreselofanno se obbligate la capacità a scalino 1 a tasso di produzione contenuto Ne P T tempo di ciclo Iceman temo totale di catena di montaggio III dibutoin noi stazioni assemblaggio posminilperosimuovesuanautomatizzataascorre Dette anche a trasferimento fisso, in cui la cadenza è fissata dal sistema di trasporto dei pezzi, divisa in sezioni diverse separate da dei buffer. Un esempio sono le linee a trasferimento continuo, in cui le stazioni sono disposte in moto continuo e lo spazio per una singola stqzione noon è limitato Linee con ritmo non imposto • stazioni di lavoro disposte in successione con dei depositiv intermedi e collegate da un sistema meccanizzato Linee a trasferimento non vincolato • È l'operatore che decide quando inviare l'elemento alla stazione successiv, rende il meccanismo meno alienante, necessità dei buffer e svincola l'attività dell'operatore da quella dei colleghi a monte e valle. Vantaggi Volumi più alti di produzione e costi più bassi di utilizzo • Svantaggi Dilatazione del tempo di attraversamento, produzione di scorte e wip • SISTEMA DI ASSEMBLAGGIO MANUALE Alla vecchia maniera, no automatizzato èl'operaio che spinge ilprodotto appena finito intitetezzo tra 2operazioni sistema atrasferimento continuo 1 il petto non siferma mai procede molto piano 1 importante della cooperazione boa tipo opaco tipo aprono due io sara processo i tipologie volumi processo SISTEMA LOGISTICO Definizione 1: complesso di tutte le attività volte all'organizzazione e al coordinamento dello spostamento, dell'immagazzinamento di risorse, materiali e prodotti finiti. Definizione 2(AILOG): insieme delle attività organizzative, gestionali e strategiche che governano l'azienda e i flussi materiali e delle informazioni, dalle origini presso i fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti, servizio e post-vendita. Diversi tipi di logistica: Industrial logistic • Bulk logistic • Project logistics • Support logistic • Reverse logistic • RAM logistic • LOGISTICA è sezione del flusso dei materiali non impacchettati materia prima gestione e coordinamento delle abuse realizzate con processi montpetit attivita correre al post vendite all'vile correre al controllo dei semilavorati PF MP ericiclo campale ha gestione prodotti per iquali sono inerziali affidabile disabilita etc Reverse logistic Confronto logistica e supply chain i MAGAZZINO i stoccati e controllo delle scorte smistamento delle noci e depositi o transit point riassortimento cataste o MP scaffalature O WIP O SCORTE attività 1 S P S Esistono degli indicatori che esprimono le caratteristiche di un magazzino: Indice di selettività • Potenzialità ricettiva • Potenzialità di movimentazione • Saturazione • Per stivare i materiali Catasta/sovrapposizione diretta • Scaffalatura • -drive-in -Scaffali bifronti a ripiani -Scaffali a gravità -Magazzini intensivi(scaffali alti) -scaffali a elementi mobili trasversalmente Sistemi di trasporto interno Aree del magazzino Incoming and shipping stocking picking Packing Tipi di trasportatori carrello con intervento di operatori aterrestranspanet carrello con operatori abordo FORKLIFT Obiettivi della misurazione delle prestazioni: Controllare l'andamento dell'impresa e le richieste dei clienti • Migliorare la qualità delle decisioni a lungo termine • Per imparare a capire cosa è sbagliato, si deve analizzare ciò che si è fatto • Motivare la diffusione dei risultati • Misurare il contributo di tutti • Incentivare o disincentivare i dipendenti • operato NDILATORI NON FINANZIARI P key performance indicators prendere le giuste decisioni non si può migliorare ciò che NON SI Misura la Prestazione M tacete È risultato della logistica e del processo produttivo contesto intero estero da cui sono oceani idea ma interna attinenza rigirattenetha dall'estero matita.in aaaiE efficacia quantolezendahasocostato ilcliente educata guersifatteiprodubu ho consumato per essere efficace Per la misura delle performance Te m p e s t i v i t à temporale completezza Concentrazione su determinate responsabilità di analisi Precisione Misurabilità Economicità produttivi Quadro di riferimento delle prestazioni a e tempo ecosto Effetto Fedina indiane piano diproduzione atavonazae O MISURE DELLA PRODUTTIVITÀ INPUT TIFO Irisorse produrne macchinari 3M MATEMAU MAGAZZINI Misurare 3 produttività distinta in base alle 3N TEMPO STANDARD processo stesa Disponibilità/Reperibilità Misura l'impatto di pause e interruzioni, rispetto al tempo massimo teorico del macchinario. Può anche essere misurata in base al tempo effettivo del macchinario, togliendo al tempo totale, quello impiegato per i test. Indugio Iodio oProduttività della manodopera LEAD TIME rendere omogenei gli output x oproduttività dei materiali murare la produttività si usa per tutti il TEMPO oProduttività dei macchinari TEMFEIII.am LEAITTEEM L tempo che un operatore medio in condizioni standard impiega x realizzare una certa attività in minatore secondo PRODUTTIVITÀ ex ventina lavora teoricamente 1780 N di gantua ore effettive 1424 può tempo standard donò ho il tempo apertura Lot di ore da recuperare tempestano probabilità quando la macchina misera sia disponibile costo della misura della prod molto bono oh predoni non ha unità di misura orari tempo altro indi colore tempo medio tra due guasti Overall equipment effectiveness OE E magnà performance quality specifico delibere Potenzialitá di produzione colmare il gap di produttività innovare le risorse produttive nel lungo periodo unità mano prodotto cementificio etc per poco sistemi con un mix di prodotti per parti PT potentale nominale di targa pt Potentale teorico Pt PT A 9990 collaudo fare che sbocca l'ulthapante del pagamento Nelle imprese a produzione multipla 1 Mix di potenziale Pmi totale degli output TEMPO NECESSARIO X PRODURLI riferito amato mix di prodotti Prix NP F TIKI TPS I Rapodotto di riferimento dove NP II Paki Psi gg e quattr'di quanto unità prodotte n di unità che è penibile tasso standard di produzione del generico prodotti produrre È utile per misurare la produttività, valutare in modo separato i vari indicatori in: U->uso ->rendimento Output= good production that is stocked against the standard hours Input= cambiano in base ai fattori produttivi( macchinari o uomo) SAC standard available capanty Se conosco Prix e T posso stirare per un periodo futuro la SAC È.tw CP D PM ALT Ts t Ipt To quanto oblato la mia risorsa x produrre I èriferito ai lavoratori cane hanno lavorato OUTPUT tempo di porzione game paura agg ho fissato nello standard quanto bere Laino Produttività volume di produzione livello di usura d'un citofonare di produzione Consumo teorico a quello che è nella distinta base COMPRENDERE CHI E IL CLIENTE a MTS Misure delle performance del servizio MTO negativo da arde daccapo pensa Papete che è gestore Previsione e gassosa amodi di misurare i servizio tolgo AT S e Eto sistemi 1509 scopo valutare le perfomance immateriali connesse ai bisogni del cliente Te m p e s t i v i t à ordini Puntualità Post vendete assistenza sax supermercato MTS scorte valutare se il prodotto c'è OUT Persistente dell'indisponibilità Te m p o necesario x avere il prodotto quando non è disponibile Let 1000am ragiono n genito 58 lo ottengo suo uffatosso io SÌ soddisfatta viento lo scaffale EVENTI OK MIlano tempo ho inviato il ricambio EVENTI TOT ORDINE è costituito da Te s t a t a ex SPESA A S 10 3 22 QUANTITA righe degli item componenti dell'odio complessivo E la soldatesca dipende dal concetto di servizio che ha il nostro cliente IX ANDASS ordine 10 petti variare se non può vantare K.O Posso intercettare il disservizio odore poss'ora la misura della socostasca testate rga o se non c'è diretta col cliente inserto delle soluzioni x murare indirettamente Esaurimento scorte n elevati in esauriato In To t p o d o s i Fisiche nandini completati in totandii I hi linee di orda completata atotale delle I codici vapletaii In.to codecirichac Economiche calo delle vendite pera a rana dell'osannato siate conto delle penalità Stock out persistente going on of the inefficiency Fisica tempo medio di consegna ordini n di periodi in esaurimento scorte In totale perdi Accuratezza qualità di preparazione dell'ordine Fisica h errori nelle consegne n ordini gestiti ha resi dovuti a errori dico segna a costo della perdita dovuta a una spedizione imprecisa Economica costo di gestione e duplicazione delle asino d'operazione Anche il LEAD TIME è un indicatore Completezza Riduzione del livello di servizio ai clienti figo h file di ordini completate con apinaspedition ntotale di file media del n di spedizioni per ogni ordine Economico idee delle file di ordini completate con a prima spedito dolore totale di f conto delle spedizioni frazionate MTO incorona Lanabile da considerare è il tempo Co'che e'richiesto stiff quarta moneta del giorno richiesto dolgliente DATA ORDINE DATANUIESTA BIDIFEERY ggg e piano di produzione organizzare tutte le attività AT P Spettato data in cui sono effettuate Gaeta iconico il ritardo prepara l'onde tale richiesta 100 A ro 80 B 20 up A correttamente le it 20 Lontano di io n modello A e di 20 n modello B Te m p e s t i v i t à d'rigata Reattività amavano la differenza tra la data di emissione dell'ordine e la data di spedizione Puntualità tra la data richiesta di conegna e la data effettiva Fisico h diadini ha di ritardi media ritardi Economico 1 calo penale costo annua e manageriale ritardi code è ridurre i Te s i n i non cenno Cui son genero cold VA LO R E i tempo in ci creo solare suntualità consegna EFFICIENZA DEL MAGAZZINO preso dal magazzino giacche nodo ho relungetsio sinodo di rotazione delle scorte cancro quella oston turnover stellata andare non la Tu r n o v e r index E consumption periaftffa Media siate COPE In più ho usino di votazione atto le alcool sono fasi o days in inventory Days in inventory giorni nel periodo Tu r n o v e r index o stocca to persistence of sto ut ABC ABC Analysis ABC incrociata Identifiare i parametri di clonificazione per colore di giacenza e analizza i prodotti mettendo in relazione valore di giacenza e valore di consumo immo a faciem Legge di Pareto Ci sono un a lintel di colori che da soli cantiscono la upon parte della popolazione MILAN INTER Napoli ri macerazione JUVENNI ASSOLO Legge 20 80 STRATEGIA Metodologia del checkup medico dell'opera segnale di malessere anticipatori di deboli quelli for ti for ti 1 I legati alla percepiti anche quotidianità dei processi logistiopodersui excepoilCE all'interno credo cometa dell'imprese perdendo not di soldi a salta da 2 a 10 Pianificazione strategica dalla supply chain Aggy pianificazione supply chain essere di aziende venite all'utero di una fiera decisione che ha lughetta S lupo periodo strategia t medio periodo tattica o bue periodo operativa Incertezza 1. Esterna • Interna • Complessitá dei vincoli 1. Esterna • Interna • gestite prendere alle decisioni A casa deve pensare ilmanges quanto produco enticità fare risk management manodopera generatori di rischio I macchinari materiali data I tempi dei fautori iniziai a manodopera macchinari materiali modello complessita Incertezza Ottimizzazione 1. Informazioni 1. Tempo 1. a B A A TOYOTA SATELLITI IMPIANTI È È BOTTIGLIA Alofinerale Zara B incertezza i geeangg.gg e in bee all'azienda Ohinttazione vincolata in condizioni di notette trovare lo so ottima in nuotato complesso in cui levanabili cambiano parlante 4 qualita disponibilita la mancanza di informazioni aumenta l'incertezza µ tempi si restringono drammaticamente essere selettivi dannato della complessita aumenta anche l'incertezza Cost servite Tu r n o v e r modello deschio e quartetto effimera flesso e tatuato d siriane aumento del p Saturato CIVICLING perdo opportunità marasma di vendita ricoprire i costi punto di ottimo livello di resuriioèmmatocaretempo de'risposta a un ardire concorrenti con servizio migliore del mio Tr a d e off modello qualitativo e descritto Ogni ripresa si muore io mo spazio dare da un lato c'è di servizio e dall'altro la riduzione di costo ridete cosi b a y frontiera attinente a quale d'ottimizzazione sputoceto e l'azienda a dare decidere bello di una strategia servizio Modello normativo All'interno dello stesso stabilimento ci sono tutte le fasi della trasformazione Cina oggi e Italia anni 70 domanda aggregata capanapoducha Sovradueniero al'aperto ma x la domanda media ma per soddisfare i picchi l'organizzatore della febbre dipende dal fattore competitivo che l'azienda sceglie L'uniformità garantisce la produttività, perchè migliora l'utilizzo e il rendimento. 5 MANAGERS Obiettivo del direttore di produzione: produrre al meglio, organizzando le risorse produttive • nella condizione ideale di funzionamento. Minimizzando il costo di setup. investire sulle p camerani virtual integration cornetto tra loro famosi dei fornai clienti di genesi e cerco di concerti in modo da ottenere gli stessi risultati di guano William Skinner erano nello stesso posto permpendere alle pressioni sui cosy outsourcing 2 ridicolo ello d'integrazione verticale I futuri na dea esce siatostento OST NG differenziali simanifesta solo se si prende na certa decisione evitabili instabile se siperde o no una decisione Condizione ideale: le macchine producono sempre lo stesso oggetto Obiettivo del direttore commerciale: massimizzare le vendite. Minimizzare il costo di stock • out(costo della mancata vendita, quando non ho il prodotto in stock). Costumer satisfaction Spesso sono in contrasto. Obiettivo del direttore acquisti: ottenere ciò che serve nelle migliori condizioni possibili, • contrattando con i fornitori. Supplier satisfaction(soddisfazione del fornitore), ottenuta quando il cliente gli dà stabilità e visibillità nel lungo periodo. Il cliente invece ottiene sconti o agevolazioni se le richiede Obiettivo del direttore delle risorse umane/personale: "amico" del direttore di produzione, ha • lo stesso obiettivo di uniformità, della manodopera. In modo da non gestire problematiche straordinarie(negativo= cassa integrazione, positivo=assumere e formare nuove persone+gestione straordinari). Obiettivo: minimizzazione del costo degli straordinari(formazione ai neoassunti, cassa integrazione e pagamento straordinari di orario) Obiettivo del responsabile finanza e controllo: analizza tutte le voci e è molto vicino a voler • minimizzare lo stock, minimizzando il costo di mantenimento scorte. OBIETTIVO: minimizzare la somma dei costi totali Voci di costi principali Costo setup 1. Costo stock out 2. Costo fornitura 3. Costo straordinari 4. Costo mantenimento scorte 5. Colui che crea il piano di produzione deve: Offrire un piano che minimizzi i costi e che sia migliore dei piani degli altri direttori • I 3 costi evidenziati sono costi che dipendono dal contesto, perciò sono più difficili da calcolare 2. COSTO DI STOCK OUT CSO= MdC*Q MdC: margine di contribuzione Q: quantità di prodotto non venduta, si stima È un costo opportunità, che dipende da molti fattori, per esempio se il cliente si cìaccontenta di un prodotto sostitutivo e quanto varia il margine dei prodotti. Costo di stock out di un fornitore: non riesce a soddisfare la richiesta del cliente. MdC= costo di vendita-costo variabile di produzione Nel MTO e ATO il tasso di soddisfazione del cliente viene misurato in funzione di Stockout recuperabile: clienti accettano una consegna parziale. Questo genera un margine • ridotto, uno sconto da concedere in futuro e un costo opportunità dovuto sia ai costi amministrativi e logistici duplicati. Stockout non recuperabile: l'acquirente si rivolge a un altro fornitore, quindi il costo di opportunità • è pari al mancato margine 5. COSTO MANTENIMENTO SCORTE Costi vivi: assicurazione, struttura, qualità(esprimibili attraverso un tasso ) • -manodopera specializzata per setup -extra scarti di riavvio -materiali consumabili Costi opportunità: come avremmo potuto utilizzare i soldi in modo differente?(opportunità • finanziaria)->dare valore al tempo Se la capacità di ore lavoratpori è satura -costi straordinari -costi di sub fornitura Scorte: investimento per risparmiare da un'altra parte, ex. Non andare a ritmo ridotto e avere un efficienza perfetta I costi fissi sono pagati sia se abbiamo stock sia se non li abbiamo. Ciò che è differenziale sono i costi di mantenimento. Dipende da: -quantità di scorte media(Avg) -costi variabili(V) -interesse dovuto al mantenimento delle scorte(i) è annuo, per fare gli esercizi se chiede il mese bisogna dividere per 12. C= Avg * V *i Se un'azienda spende pochissimo nel cambiare prodotto vuol dire che ha costi bassi di setup costo dovuto alla decisione di anticipatore la produzione di usera rispetto all'state temporale in cui c'è la domanda media nel tempo dei colori di giacenza del prodotto soldi versati xrealizzare in arbapo iprodotti rendimento che il capitale immobilizzato avrebbe avuto se investo io modo diremo Esempio segno NE PRODUCO 3000 ILMERCATO 2500 Dato a9tonnellate I 25004 9 107 88 3008g Resa 60 PU BEN a 182 14 0,0025 E hope peso E tonnellata naprodola han canne non produrre vado incontro al costo di stock perdo 3 1,82 come quando produrre le 2500 unità 2985 250g produco per 250 gran 10 300 8133 produco meno di 10 ma per 300g ndividuare i costi differenziali produco 166 tavellate spengo l'impianto tut d domanda è di l'uprento è fermo 8,33 alpino il 1 gennaio se non lo riavvio 15 giorni prima magazzino riavuto 1,5g prima ipotizzo che la o manodopera non è moderata mogano o 250 Se sono insaturo (ex. consulente che viaggia e lavora, se ha capacità insatura può viaggiare di più) mai 3 1,82 1 180 It mb 3 1,82 0,0025 16,6 1,14 I Magnano il E poro mbaye 2850000 44 2500.1000 ha totano 2950000 amo Gatti 1152.1000041g 1,8274 94 10920 tesa costo carabile Costo scorte 8.3 la quantita di scorte che produco soddisfa perfettamente la demanda quali non ho costi x le scorte posato B PU 3,2 I CUI 2,75 EH ritmo di produzione 10 E giorno 1.COSTI DI SETUP Costi legati a qualsiasi variazione del ritmo produttivo, realizzazione di un nuovo prodotto etc, che occupa un tempo non nullo. Tra i costi vivi abbiamo: Manodopera specializzata: possono anche essere extracosti rispetto al lavoro ordinario • Materiale di consumo • Extra-scarti: prodotti realizzati al riavvio della linea di produzione • Può comportare dei costi opportunità cioè che valorizzano il tempo perso, che possono essere: Zero se l'impiano è sottosaturo • Pari al costo della manodopera diretta se la forza lavoro esegue il set up in condizioni di impianto • sottosaturo Pari al costo di esecuzione in orario straordinario se viene eseguito in orario irregolare • Pari all'extracosto di subfornitura, cioè costo della quantità che è stata riaquistata all'esterno • Pari al costo di vendita perso nel caso in cui l'impianto è saturo e non si possa usufruire di • subforniture coraggio 2.15000 tenia 2.358.1500g 900 costo riavvio 1,5 gg 100041g 2,757g 94 6500 caso B incesto 50 9 41 siano E Ietf zag E 3 0 t a f B AA A BI Got d'B asset 125 150 275 300 nascono cosi sia ma SEEN mtot 450.410 185500 no sa gioni diprova ad costi extra ho agiorni diproduzione passa osannano i costiocinatenato Qual è la situazione di saturazione della nostra risorsa scarsa Azienda liquida: ha soldi nel conto corrente, posso ottenere interesse dalla banca(1%) • -scorte costano pochissimo Azienda debito: finanzia le proprie attività con prestiti bancari, pagando un tasso(5%) • Azienda capacità di credito satura: non può più chiedere soldi alla banca(20%) • Tipologie di costi Variabili: dipendono dalla variazione dei volumi. Tenere qualcosa a scorta= immobilizzare i costi • variabili nel magazzino Fissi: non dipendono dal volume di produzione(di solito non inclusi nei costi differenziali negli • esercizi, considerato per esempio se assumo più manodopera oppure acquisto qualcosa esternamente) Diretto • indiretto • Nelle analisi di gestione della produzione non si tiene in considerazione la differenza tra diretti e indiretti Costi rilevanti Costi futuri, perchè i costi passati sono ormai affondati(ex. riavvii) • Differenziali • Evitabili(se non facciamo qualcosa non spendiamo, ex. Non produciamo un certo prodotto) • Costo straordinario Costo mantenimento scorte Costo di setup (assimilabile al costo dell'ordine) h.ae costo manodopera Yo l i xstabilire il piano di produzione Curve di esperienza accumulata esperienza produzi angiarono imodi di produrre 9 a l'epicentro misurabile con le adatte amnesie del tunitario e dei costi conosci a spasso x svolgere una certa attivita tempo µ prima unità Yi Yu e i iessa unità prodotta manodopera dietro i b costante tasso di apprendo necessario ore di produrre manodopera diretta b foglie tasso di LIFE vassoio age apprendimento di gypo tè ho è xprodurre sistema che apprende velocemente 1 quello cantano tt basso Miglioramento del miele produttivo a miglioramento dei metodi pagine migliori attrezzature migliore qualità del prodotto romani x evitare sconti processi a miglioramento delle procedure gestione eopenetfn.mg crescente destrezza degli operatori esenzione io tempi sempre muori dipendono apprendimento gg ga abilità abitudine aimparare pallonata umano lughetta ciclo natura momenti detronfieim addestravano Modelli pull o di gestione scorte • Modelli push o a fabbisogno(IBM) • Modello giapponese(just in time) (tecnica più moderna) • Modelli tradizionali nati negli anni 30. Sono modelli semplici che non riescono ad adattarsi a problemi complessi, si adattano a sistemi semplici. Esempio IBM Capire quali problemi si possono risolvere con i calcolatori, in modo da venderne di più. (Whrite) Crea i modelli di gestione a fabbisogno(push). Obiettivo: capire per quali prodotti posso applicare ciascuna delle tre tecniche *Nell'ambito della pianificazione strategica push si riferisce al fatto che il cliente decide cosa deve essere prodotto. I modelli di gestione a scorta sono modelli che si limitano a reagire/operare in feedback Non prevedono la domanda • "Vivono" nel presente • Decidono cosa produrre o acquistare dal fornitore sullla base dello stato del magazzino • quando il livello di scorta va sotto a un certo livello soglia, si inizia a produrre di nuovo(operare in feedback). si può aumentare la produzione • Si può attingere al magazzino a monte(do per scontato che ci sia scorta in questo) • È pull perchè ciò che ha attivato la produzione è un atto che è successo a valle, cioè dovuto alla MODELLI DI GESTIONE iae reparto aricominciare a produrre richiesta del cliente, che ha superato il valore di soglia delle scorte. Scorte operative: legate alle dinamiche di consumo, inserite per esigenza stagionali(domanda • stagionale)(ex. La honda produce motorini in anticipo per venderli nella stagione primaverile/ estiva, anche fabbriche di panettoni) Scorte preventive: non siamo capaci di prevedere l'evoluzione del contesto/della domanda e • quindi teniamo delle scorte di sicurezza. L'importante è dimensionare tali scorte di sicurezza. (Ex. Anno 2000 sono stati tenuti dei prodotti a scorta per la paura del blocco delle aziende) Scorte speculative: legate a delle ipotesi/previsioni sull'aumento di prezzo di un prodotto perciò lo • acquisto prima che lo faccia Scorte strategiche: scorte di sicurezza legate a fenomeni macro • -vere e proprie -legate alla domanda a impulso: dovute a un aumento della domanda molto alto e repentino, per esempio legato a offerte e promozioni(v. Libro modelli e tecniche per dimensionare il magazzino e adattarlo a tali cambi di domanda) Se i prodotti costano poco -> bastano i modelli di gestione a scorta Se i prodotti costano molto e la domanda è uniforme ->modelli di gestione a scorte Se i prodotti costano molto e la domanda non è uniforme(ambiente competitivo) ->altri modelli state PREVENTIVE Analisi prestazioni del magazzino Efficacia: servizio garantito nelle fasi a valle • Efficienza: misurata in base a costi fissi, costi manodopera in caso di scorte stagionali, costi di • setup Più scorta ho più sono efficiente, ma sono anche più efficace, perchè riducendo gli ordini, riduco il costo di setup, non dovendo ogni giorno riattivare la produzione. Allo stesso tempo pagherò tanto a livello di mantenimento scorte. Obietivo: minimizzare tutti i costi( mantenimento scorte, setup, controllo, stock out) Classificazione dei modelli di gestione a scorta Legato al tipo di controllo: ci sono sistemi che si accontentano di un controllo discreto, se la • domanda è variabile deve essere continuo Modelli a intervallo fisso: data fissa ricorrente in cui si riforniscono le scorte, la quantità nonè • fissa, si basa sui consumi effettuati, controllo discreto(guardo il magazzino solo quando devo fare l'ordine). Utile quando ho più prodotti. Identificare la quantità da riordinare ogni volta, per raggiungere il livello obiettivo(OL) Modelli a intervallo variabile: rifornimento delle scorte dipende dal consumo, intervallo non fisso • in cui emetto tale ordine che idpende dal ocnsumo che ho avuto a valle. In questo caso la quantità è fissa(ex. Ogni volta faccio il pieno alla macchina) Modello EOQ(economic ordered quantity): modello a lotto economico, è un modello • ottimizzante, am riesce a ottimizzare solo un item per volta. Si utilizza quando mi concentro su un solo prodotto Quando ho fornitori che mi danno molti prodotti, mi sposto verso destra sulla tabella, perchè ho meno costi se non faccio il lotto economico di ogni prodotto, visto che sono prodotti diversi e dovrei separare le spedizioni Dimensionare il lotto economico Quantità Q che ottimizza i parametri in gioco. Ipotesi1 Domanda uniforme nel tempo(D unità/anno) • Tempo di risposta istantaneo(utopico) • Costo di acquisto costante(p) • Interesse(interesse costi vivi+interesse finanziario) costante(ki) • Costo di setup(produzione)/ordine(magazzino materie prime), costante(o) • EOQ intervallo fino A F U I V F e continuo desueto 1 N Scorta decresce nel tempo • Produco una certa quantità Q, quindi la curva cresce di nuovo • Costi: costo di mantenimento a scorte (area dei triangoli), costo variabile della materia prima • Costo mantenimento scorte= q*p*ki 2 Costo ordini= D*o q Se ho una domanda più frequente aumenta il set up e aumenta il mantenimento scorte Valore ottimo: valore che minimizza la somma dei costi pedi e a Csk È DICTO p ki 1g Do e o I Pea E Dj g 2 D o Piri quantità ideale -Costo variabile elevato->lotto piccolo(poca scorta) -capacità di credito limitata->lotto piccolo -costo set up elevato ->lotto grande N setup= D q Ipotesi2 Lead time non istantaneo(devo definire un livello soglia a partire dal quale far partire l'ordine) • Domanda perfettamente uniforme • ROP/LR= LT*d LR=livello di riordino Lt=lead time d=domanda al giorno Ci metto alcuni giorni per costruire il lotto e nel mentre i clienti ne prendono ogni giorno alcuni Retta rossa(d): cliente Il magazzino sale ogni giorno di: quanto ho prodotto-quanto ha preso il cliente Ki costo opportunità vivo Siccome il cliente consuma parte di ciò che andrebbe a scorta, allora il costo di mantenimento diminuisce Ipotesi3 Domanda non perfettamente uniforme (reagisco alla domanda che arriva) • quando la domdanda rallenta, il materiale arriva quando ho ancora dei pezzi a magazzino, perciò Csr I 1 E p Ki DENOTI DICA Cgtp O I 1 F p Ki G D o o 9 I D O 2 pari f E Iran d stock domanda out rallenta Lo stock out costa di più dell'aumento del costo mantenimento a scorta per un giorno. Per risolverlo bisogna inserire le scorte di sicurezza, che assorbano l'incremento della domanda, • che quindi non mi fa andare in stock out. Così ho però un costo dovuto alla creazione di trali scorte Potrebbero non essere sufficienti le scorte di sicurezza, pertanto è fondamentale dimensionarlo in • modo corretto Per dimensionare tali scorte -variabilità della domanda(+ è variabile più è maggiore) LA navi scorte STOK OUT GEM -lead time (Ampiezza oscillazione della gaussiana) -variabilità del fornitore -definire il livello di soddisfazione del cliente che si pone come obiettivo(misurato come percentuale di area che riesco a coprire con una certa scorta di sicurezza) Distribuzione della domanda e del lead time è una gaussiana Ipotizzo che la domanda sia una variabile con media D e variazione standard. In base a tali dati calcolo la percentuale di area ricoperta dalle scorte di sicurezza Ipotizziamo che tutte le sigma sono uguali quindi LT Kis S S I K A LT K Id It scorte simpatia hop d 55 È G Lt VLT ssa K da LT FdI è al quadrato xk è la bedtime volteggiando vorranno dei petti Questo è il caso in cui variano la domanda e il lead time(fornitore) Variabilità molto elevate se voglio offrire lo stesso livello di servizio devo avere una grande quantità di scorte guess I n a NNW F scorte in viaggio 2 no ordini in arrivo a g da ordinare Variabilità minore quindi minore quantità di scorte Il livello obiettivo(OL) è: OL= (T+LT)*d(domanda giornaliera)+SS(scorte di sicurezza) LT=lead time T=intervallo di tempo tra i riordini Disponibilità= scorte già in magazzino+ordini di scorte fatti ma non ancora arrivati Q= OL-disponibilità SS=k* Per capire quale modello scegliere3, faccio delle prove e valuto quale costa meno (Valorizzare le decisioni in € non in pezzi) G t.in In tale modello ho molti switch on e off, che aumentano i costi Con questo modello riduco il numero di switch on e switch off e risparmio i costi Per decidere quale modello scelire si fannno delle simuklazioni, partendo da una certa domanda, impostando i livelli max e mine evedendo quanto consuma tale domanda Esempio Distributore di benzina La domanda complessiva è data dsalla somma di tutte le domande singole dei clienti, ciascuna delle quali ha un peso molto piccolo rispetto alla totalità. Esempio di modello la cui supply chain funziona Esempio 2 Lsmax LL LSnia Gettino sanitation se MP F Nel reparto che fa il prodotto finito ho una criticità tecnologica. Se il costo di setup è grande il lotto economico sarà grande. Voglio gestire la filiera "fregandomene" di ciò che sta a monte(come faccio con la benzina, dove ciò funziona) Il modello migliore da usare qui è il lotto economico. Il magazzino dei semilavorati sale ogni volta che i PF devono essere riforniti. Il magazzino MP scende quando scendono i semilavorati In questo modo però teniamo troppe MP e PF a scorta. Dovrei avere moltissime scorte di sicurezza. Questo modello non è sbagliato, ma non utile per questo tipo di situazione. magazzino DOMANDA F G O M e B a I L aelevata I p n 6enorme Aperte il prodotto finito gli altri non penso appare il lotto economico Il reparto PF fino a R1 non fa nulla, poi prende dal magazzino semilavorati e prende ciò che serve peer rifornire il lotto Per risolvere un sistema complesso bisogna prevedere i riordini e calcolare quanta merce serve per ogni riordino, in modo da sincronizzare i riordini di ogni magazzino della catena. La risposta giapponese a tale situazione è: se c'è una criticità non basta costruire un sistema complesso per gestire la realtà, ma serve semplificare la realtà, ciò che rende difficile tale situazione, è la presenza della criticità, perciò è necessario lavorare sull'annullare tale criticità e annullare il set up. Perciò il lotto economico è 1. Ogni giorno produco il quantitativo richiesto ogni giorno ho un flusso di ordini, perciò non ho momenti di impulso Questa è una tecnica push , ovvero modelli di gestione a fabbisogno. MRP (materials requirment planning) tecnica: pianificazione fabbisogni dei materiali DEMAND: prevedo la domanda per un lasso di tempo lungo per tutti i prodotti finiti Scheduling o pianificazione operativa: definita non programmazione , perchè indica un periodo più lungo. Con questo schema la risoluzione di un problema complesso viene disaggregata in diversi sottoproblemi, tramite una logica top-down PPC=production, planning and control In tutto ciò la misura delle prestazioni serve per aggiustare le fasi della pianificazione operativa. Questi parametri che dobbiamo settare sono legati: All'orizzonte: Dobbiamo avere un orizzonte che deve coprire almeno la parte di futuro su cui • possiamo fare previsioni affidabili A come l'orizzonte è suddiviso(time bucket), legato alla complessità computazionale • Fi MANAGEMENT DI magg mmmm mamma Alla frequenza(ogni quanto rifaccio il ciclo) dipende dalla dinamicità del settore dove operiamo • La painificazione della domanda ha come obiettivo definire la domanda futura per tutti i prodotti Esempio Autovettura ha una domanda indipendente Ho bisogno di un proiettore di ricambio, ha una domanda dipendente da decisioni dell'azienda. la domanda dipendente: è perfettamente nota, perchè deriva da un calcolo, usando le tecniche a • fabbisogno. È connessa alla domanda di un altro prodotto. La domanda indipendente: va stimata e prevista, al suo interno ha un errore di previsione, la quale • se viene prevista male è coperta dalle scorte di sicurezza. Espressa direttamente dal cliente. La previsione della domanda dipende da fattori esogeni(incentivi dello stato, variazione reddito medio consumatori). E dalle endogeni(iniziative dell'azienda, che influenzano la domanda Demand forecast/previsione della domanda : prevedere la domanda futura usando le info • disponibili. La domanda è vista come un fattore esogeno -input: ordini ricevuti, domande passate, esperienza dell'azienda sul mercato, azioni dei competitors, serie storiche del passato, trend(dati qualitativi e quantitativi) -activities: raccolta dati, depurazione e combinazione dati, definizione modelli, applicazione modelli -output: piano previsionale, misura accuratezza del piano Demand management : gestione della domanda futura usando le info disponibili, condizionata da • promozioni, politiche di prezzo. La domanda è vista come un fattore endogeno. DEMAND MANAGEMENT Orizzonte temporale: sufficientemente lungo per incluedere eventi rilevanti Frequenza: dipende dalla dinamicità del contesto in cui opero Accuratezza: dipende dal livello di aggregazione(tempo, prodotti, aree geografiche) e dall'anticipo rispetto al momento in cui la previsione è fatta relazione tra i costi di errata previsione e costi del processo di previsione Valutazione della convenienza o meno di realizzare una previsione della domanda accuratissima piuttosto che perdere dei guadagni. Errore di previsione= valore della domanda reale-valore di forecast riferito a quella domanda (Forecast error) At=actual/valore effettivo Ft=valore previsto Confrontare il valore della domanda con le previsioni precedenti e anche in relazione al "tempo di consegna" Gli errori possono essere suddivisi in: -errori casuali(dovuto alla componente della domanda statisticamente non prevedibile)- dovrebbe tendere a 0 -errori sistematici: derivano da errori di costruzione del modello Errore di previsione INDICATORI Indicatori che misurano la distorsione del processo(ME, MPE, TS) • t= numero del periodo Et=errore di previsione N=lunghezza in peirodi dell'intervallo di rif Essendo adimensionale, è utile per confrontare prodotti o mercati diversi Serve a valutare se il modello tende a sottostimare o sovrastimare la domanda. Assume valori compresi tra -1 e 1, estremi inclusi. Se è uguale a 0, la domanda è perfetta, non è stat sovra o sotto stimata Indicatori di dispersione(deviazione standard dell'errore)(MAD, SDE,CVE) • distorsione odispersione sono stima la domanda sovrastima la domanda errorepercentuale Il MAD è utilizzatissimo perchè è dimostrabile che 1 MAD= 0,8SDE o SDE vale 1,25 MAD parto da zero faccio un forecast per il primo periodo e ho errore 3, poi modifico l'algoritmo il time bucket etc, vedo che il mio errore è 1,7, quindi il mio processso di previsione, prevedere con accurateza di 1,7 il mio fenomeno Coefficiente di variazione dell'errore, rapporta la deviazione standard alla media della domanda nel periodo di riferimento A=media dei valori della domanda nel periodo di rif Il sistema di previsione è uno strumento di comunicazione all'interno dell'azienda. Metodi/tecniche di previsione della domanda Metodi causali: basati su correlazione quantitativa tra domanda del prodotto e sltre variabili • suscettibili di previsione che possono influenzarla Metodi estrapolativi: basati sulle serie storiche, prevedono l'andamento futuro, in base alle • tendenze precedenti Metodi qualitativi/soggettivi: da utilizzare solo se ho informazioni non processabili in modo • quantitativo, richiedono tali tecniche soggettive. Oppure quando ho un prodotto nuovo, senza serie storiche, nè correlazioni col passato(in questo caso recessione), allora si utilizzano le tecniche qualitative. Si fanno ricerche di mercato e l'indagine Delfi. Indagine Delfi si basa sulla confidenzialità delle informazioni che vengono trasmesse. Per farlo creo un panel di esperti (sociologo, direttore commerciale di un'azienda che fa componenti per un mio concorrente, direttore commerciale) a loro bvengono fatte delle domande anonimatamente, si analizzano i risultati e rimando a ciascuno la sua risposta paragonata con media e dispersione delle altre Svantaggi: la soggettività di tali tecniche,c he sono basate sulol'esperienza e dipendono quindi dalle persone che verranno intervistate per raccogliere le informazioni. i direttori commerciali tendono a dare risultati conservativi, cioè sottostimando le previsioni. Per realizzare un modello più affidabile, di solito si integrano i vari metodi. Le tecniche qualitative son più costose. Metodi esplicativi(Modello di regressione lineare semplice) Relazione tra la variabile y e una o più variabili tra le quali includiamo il tempo, delle quali y è funzione. È una retta. Serve per determinare il valore che assumeranno nel futuro le variabili indipendenti I fattori che influenzano la domanda possono essere esogeni e endogeni. Sono molti mas epsso si cercano di semplificare come rette, funzioni logaritmiche, quadratiche o esponenziali Xi=valore della var indipendente dell'iesima coppia Yi valore della domanda delll'iesima coppia X media valori domanda xi Ymedia valori domanda yi matemati Iii stia y e b a x Relazione tra prezzo e vendite, investimenti pubblicita e vendite, temperatura esterna e consumo acqua minerale etc Questi grafici sono tendenziali. poer valutare il rapporto tra le grandezze, si usa il coefficiente di correlazione r: Si possono mettere in correlazione il valore delle azioni di ENI col prezzo del petrolio. Metodi estrapolativi Le vendite sono affette da una seri di fenomeni che fanno si che si possa scomporre in 4 componenti Media mobile: per prevedere la domanda faccio la cosiddetta media mobile, ovvero la media degli utilimi k periodi a partire da t(incluso) At f Tt St Ct EH Tt atrend St stagionalita Ct ciclicità o Se la media mobile di breve è superiore alla media mobile di lunga c'è crescita, al contrario decresce. Media mobile pesata : utilizzata quando si vuole dare maggiore importanza alle osservazioni più vicine. Dando a ciascun valore della media un "peso di importanza" (w) Molto spesso non si applica la regressione sulla domanda ma sulla media mobile. Questo perchè nella realtà ho delle stagionalità, perciò destagionalizzo la domanda usando la media mobile Stagionalità Media di tutti i valori di un certo fattore riferito a un certo periodo(ex mese). Perciò bisogna moltiplicare il trend per tale valore, che vuol dire che in media a agosto per esempio la domanda è 0,65 volte la domanda media. media mobile di profondita n relative al periodo t Y e beat Ciclicità si applica allo stesso modo ma ha un impatto molto minore. Scomposizione delle serie storiche nelle varie componenti, che puòavvenire tramite modello moltiplicativo, additivo o ibrido Sommando tali contributi ottengo la domanda complessiva Esponential smoothing Tecnica complessa che decompone la domanda, stimando diversi coefficienti che mi servono a stimare la domanda Previsione= Previsione che avevo fatto + alfa che moltiplica l'errore Alfa retroaziona, aggiungendo quantità alla previsione. Il problema è che alfa deve essere stimato i 1 L ELE 1 Si applica quando no ho stagionalità o trend. Quando ho situazioni molto stabili o serie storiche molto profonde Se ho trend: Uso delle info per stabilizzare la domanda, che non deve superare la capacità produttiva sennò perdo margine. Domanda è una variabile esogena Ft iniziale è la media mu così Brown model SISTEMI DI GESTIONE A FABBISOGNO Dopo aver elaborato il piano di previsione della domanda: -confronto con i vincoli produttivi, con la fase di sales & operation planning(SOP) -elaborare il Master production schedule(MPS)(disaggregare il piano a livello di Singolo item) Due approcci possibili: Produco in linea con la domanda e non tengo a scorta 1. Capacità produttiva costante, tenendo a scorta nei periodi dove produco meno 2. SOP(Sales operation Plan)=decido profilo produzione Input: forecast plan • Vincoli:capcità produttiva • Output: piano di produzione(volumi produttivi, risorse necessarie) • Fasi della SOP -allocazione dei volumi produttivi ai periodi, tenendo conto dei vincoli -confronto periodo per periodo tra domanda e scorte/ capacità produttiva -reiterazione se ci sono delle infattibilità MOS->SOP svolta a livello di prodotto finito ATO->qualie quanti sottoinsiemi devono essere tebuti a scorta MTO->decidere quali materiali tenere a magazzino Dopo l'MPS MRP(Material requirements Planning)=decido quantità del singolo modello= pianificazione dei fabbisogni dei materiali, rispettando vincoli MPS Input: piano di produzione • Vincoli: distinta base, minimizzazione stock • Output: piano MRPC(fabbisogno) • Obiettivo: calcolare il fabbisogno di ciascuna componente La prima fase prevede il ciclo di pianificazione della produzione. La progettazione ha dei vincoli per esempio la capacità produttiva Pianificazione della produzione programmazione aggregata shadostae domanda rigettare vincoli a Distinzione tra: Item: ne troviamo un numero altissimo, corrisponde al singolo codice • Famiglia: serie di prodotti che possono essere raggruppati secondo alcune caratteristiche simili • Tipo: insieme di famiglie che hanno costi di produzione simili e domanda con la stessa • stagionalità Spesso raggruppo il livello famiglia, dipende dalla numerosità. Se sto programmando la produzione della classe A(famiglia), ma non so se mi serve la vernice bianca, rossa o L'MRP si occupa di definire solo le quantità di prodotti da realizzare e non come allocare le risorse Programmazione operativa Allocazione delle risorse: t3empo inteso come variabile continua • Sequenziamento dei lavori sulle risorse=tempo di produzione • non tutti i casi reali hanno si a allocazione che sequernziamento. Queste due fasi dipendono da: -sistema fisico -modello logico Piani chase: quantitativi identici periodo per periodo che seguono la odmanda e quindi generano • scorte nulle, senza tenere conto della capacità produttiva Piano level: pianificazione produzione in base alle vendite previste e al saldo delle scorte, • distribuendolo in modo equivalente in ciascun periodo, privilengiando l'uniformità del ritmo produttivo e tenendo meno conto del costo di mantenimento a scorta, che non seguendo in modo esatto la domanda va a crearsi L Motoplast Motoplast is a small firm that produces small series of printed pieces for well-known motorcycles manufactures. Among the others, Motoplast produces a product fa mily called “Cupolini Needle” to the production of which a specific plant is permanently dedicat ed. When it was time to prepare the production plan for this product family, the Operation Manager (since he was compelled to go and meet an important client) asked the Plant Director to analyze t he two alternative production plans shown in table 1. Table 1. Alternative production plans Period 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Demand 200 400 700 1100 1600 2200 2600 2800 3000 3200 3400 3600 Plan A 200 400 750 1100 1650 2200 2600 2800 3000 3200 3400 3600 Plan B 400 800 1200 1600 2000 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 La produzione cumulata può solo salire, non può mai scendere, al massimo essere piatta. Il contrario non avrebbe senso fisico cumulata della domanda ma domanda Di fferenza tra produzione cumulata e domanda cumulata è lo stock Nessuno dei due piano va in stock out ma Piano A molto più vicino alla domanda • ipotizziamo che la domanda sia perfettamente nota, fattibilità di entrambi i piani e risorse produttive non affette da nessun tipo di incertezza sotto queste ipotesi quale piano è migliore? DIPENDE domanoensexnese _pazienza score B Il costo del setup è rilevante, quindi il piano a è corretto ma dovremmo tenere conto di tale variabile. Il piano b minimizza i setup, a crea scorte. Quindi la risposta corretta è: dipende dai costi Costo mantenimento a scorta=1€/unità/periodo Costo produzione= 2€/unità 2,3€ (Se in straordinario costo prod=2,6€/unità) 2,9€ Straordinario=max 60 pezzi Costo stock out lo ignoriamo Costo subfornitura=2,92€ Cambio produzione/Setup= 585€ Se la domanda è più bassa del 10% è come se aggiungo a entrambi un triangolino di stock Se aumento la domanda del 10% Il piano A va in stock out di 10% dei pezzi On the basis on the gathered data, that are shown in table 2, t he Plant Director sent a small report to the Operation Manager. The re port results shown that substantia lly the two alternative plans were equal. Table 2. Data and hypothesis used for the analysis Selling price = 20 €/unit Production capacity of the first shift = 200 units/period Production capacity of the second shift = 200 units/period Production capacity can be used only completely = on/off soluti on In the case of needs higher that production capacity it is poss ible to:  Use overtime work to a maximum of 60 units/period  External supply without limits Stock keeping cost per unit = 1 € unit/period Stock out costs (equal t o lost margin) = 12 €/unit Direct production costs (workforce, ordinary maintenance...) pe r unit = 2 €/unit Direct production costs in case of overtime work per unit = 2,6 €/unit Cost of external supply per uni t = 2,92 €/unit, till a limit of 100 pieces. For quantities bigger than 100 units, a cost of 7 €/unit is sustained for all the pie ces in the batch due to costs for suppliers scouting and selectio n, samples checking and inbound quality control of 100% of products. It is not possible to buy from two different supplier s in the same period. Productions done during second shift and overtime work are pena lized of 0,3 €/piece due to loss in efficiency (higher wastes) Every change in production rate determines a cost of 585 € to b alance the production line, machine settings, ecc...This costs should be paid also when the line is idle since it should be kept clean and extraordinary mai ntenance should be performed. The Operations Manager, although generally satisfied with the w ork of the Plant Director, was still a little doubtful about the solution. He was not sure it was righ t and he was worried about the low reliability of the sales forecasts done by Commercial Departmen t. As a matter of fac ts, in the previous years, market fluctuations were not promptly perceived by the c ompany, and this fact had negatively affected company profits. Due to this doubts, the Operation Manager asked the Plant Direc tor to deepen the analysis with the aim to test which alternative was better in case of a change in demand. Demand could reasonably change of about +10% and -10% with respect to forecast. When re-planning it was convenient to take into account that:  The variation between forecasted demand and actual demand is co nsidered “structural”, i.e. there is a need to re-plan, only in those cases when it exceeds one third of production capacity of one shift (that is around 70 pi eces, so from the third perio d hereinafter)  The reaction time of the production system (the time necessary to re-balance the entire system due to the change in the market) is equal to two periods. It is therefore possible to re-plan production only after the sixth pe riod (included) hereinafter. Assignment: 1. Evaluate and discuss the right ness of the analysis done by the Plant Director 2. Simulate, on the basis of the hypothesis provided, the effect o f demand oscillation and comment the results 3. Try to optimize planning by re moving the hypothesis that constr aint re-planning, presented in the last part of the case. Se la domanda reale non è uguale a quella prevista posso stabilire un range, per il quale se : Domanda è compresa tra le fluttuazioni->fenomeno casuale • Se va oltre il range-> fenomeno strutturale • Quindi l'ìimpresa reagisce a talke scompenso con il LEAD TIME di REAZIONE Frozen period: periodo in cui una decisione presa non piò essere modificata MODELLI DI Ottimizzazione Del MPS 0 Modello LP Ultimo vincolo: in qualsiasi periodo la scota finaole del poeriodo deve essere >=0 Sennò vado in stock out fate vincoli Xt-> quantità da produrre(incogni ta) Hrt e Hot-> ore di lavoro normale e straordinario Dt->domanda relativa del periodo INTt->scorta durante il periodo Dct->costo variabile unitario diretto