Management Engineering - Gestione e Organizazione Aziendale

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1 CORSO DI GESTIONE E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE – Primo appello 16 /0 1 /20 2 3 Nome: ______________ ______ _ Cognome: ________ ______ ______ Matricola: _____________ Esercizio 1: Cucina Garbatella La Cucina Garbatella è un’impresa italiana a conduzione familiare attiva nel settore alimentare nella produzione di salumeria. La Cucina Garbatella fonda i suoi valori sulla qualità dei prodotti, sulla tradizione e sullo stretto contatto con il territorio, che coniuga sempre più con un’attenzione all’ innovazione. I clienti diretti d ella Cucina Garbatella sono aziende d e lla Grande Distribuzione Organizzata (GDO), canale che contribuisce maggiormente al fatturato dell ’azienda , e d e l settore Ho.Re.Ca (Hotel, Restaurants, Catering), i quali vendono o servono poi i prodotti ai clienti finali. La Cucina Garbatella produce attualmente diverse tipologie di prodotti (es. prosciutti crudi, prosciutti cotti, ecc.) divisi in 10 brand, ai quali si aggiunge la produzione di prodotti in private label ( che vengono venduti ai distributori della GDO , i quali li vendono successivamente con il loro marchio). La produzione avviene in 3 stabilimenti localizzati sul territorio italiano (Stabilimento Nord, Stabilimento Centro, Stab ilimento Sud) e in 2 stabilimenti esteri (in America e Cina). I prodotti vengono venduti su tutto il territorio italiano e all’estero in tutta Europa, nel Nord America e in Asia , che sono considerati mercati consolidati da diversi anni . Dopo vari cambiame nti nel corso degli anni dovuti all’aumentare delle dimensioni e alla diversificazione dei prodotti dell’impresa, la Cucina Garbatella si trova ora in una fase stabile e con una struttura consolidata. All’ a mministratore d elegato, Mattia Cesaroni , riportano direttamente i responsabili delle principali funzioni aziendali: l’ing. Masetti , dirett rice della produzione, l’ing. Barilon , dirett rice acquisti, l’ing. Cudicini , responsabile della qualità , l’ing. Bucci , responsabile della ricerca e sviluppo, i l Dott. Bellavista , direttore marketing, e la Dott. ssa Alemburger , direttr ic e commerciale. A supporto delle funzioni vi è un ufficio legale, un’unità dedicata ai sistemi informativi , un’unità dedicata alla gestione del le risorse umane e un ’unità dedicata a d amministrazione e finanza. Data la vasta gamma di prodotti offerti da lla Cucina Garbatella , gli acquisti sono gestiti in unità separate a seconda che si tratti di materie prime, di packaging o di trasporti. Per quanto riguarda le materie prime , la Cucina Garbatella ha alcuni allevamenti tramite i quali produce internamente parte della carne necessaria , ma acquista la maggior parte delle ma terie prime rimanenti da fornitori selezionati sia a livello nazionale che internazionale . R isulta cruciale gestir e al meglio gli acquisti di carne , che rappresentano la chiave per la qualità dei prodotti finiti, e data le diversità dei mercati di fornitur a, sono state definite due unità organizzative per gestire rispettivamente gli acquisti di carni italian e e quell e ester e, oltre ad un’unità che gestisce l’acquisto delle altre materie prime necessarie per la lavorazione ed il confezionamento dei prodotti finiti . Un altro aspetto critico , conseguenza del la forte internazionalizzazione del brand , riguarda la gestione delle vendite: al la Dott. ssa Alemburger riportano tre responsabili, dedicati rispettivamente alle vendite italiane, alle vendite estere, e alle vendite in private label. Al direttore marketing riportano invece due responsabili con i loro team, dedicati al marketing verso il consumatore finale (dove vengono definite le azioni di marketing verso i consumatori finali, ad esempio pubblicità telev isive) e al trade marketing , dove vengono definite le azioni di marketing orientate ai distributori della GDO e al settore Ho.Re.Ca , ( come ad esempio i volantini promozionali e l’evidenziazione a scaffale per la GDO , e la promozione tramite l’indicazione d el brand degli ingredienti nei menù per il settore Ho.Re.Ca ) . Gli stabilimenti produttivi di Cucina Garbatella sono strutturati per reparti: il reparto salatura e stagionatura, il reparto di lavorazione della carne (che prevede diverse fasi nei diversi sta bilimenti e a seconda dei diversi prodotti, ad esempio disosso ed affettamento), il controllo qualità, e il confezionamento. Al direttore di stabilimento, che riporta al responsabile produzione, rispondono i capi reparto, che hanno il compito di coordinare il lavoro tra i principali reparti. Gli operatori svolgono poche attività, limitate alla loro posizione nel reparto, e riportano direttamente ad un capo turno, il quale riporta al capo reparto. Le richieste dei consumatori finali sono sempre state abbastanza stabili , rendendo la domanda da parte dei distributori della GDO e del canale Ho.Re.Ca facilmente prevedibile. R ecentemente si è però notata una maggiore attenzione alle proprietà nutrizionali e alla sostenibilità dei prodotti: i c onsumatori finali vogliono infatti garanzie che i prodotti siano salutari e derivino da una filiera controllata , tracciabile e sostenibile. Inoltre, sempre più consumatori si stanno orientando verso il consumo di prodotti plant - based (ovvero a base vegetal e e non processati tramite processi industriali elaborati) . Questo trend sta portando i distributori della GDO a richiedere certificazioni e requisiti sempre più stringenti in termini di sostenibilità, e potrebbe portare a conseguenze difficilmente prevedi bili in un settore consolidato, legate ad esempio all’affacciarsi di nuovi competitor più attenti alla sostenibilità. Già da tempo , la Cucina Garbatella , nonostante la posizione di leadership tra i produttori del settore delle carni in Italia, deve fare i conti con un settore caratterizzato dalla presenza di molti competitor, sia a livello italiano che internazionale, dove l’attenzione alla sostenibilità e alla tracciabilità di fil iera è maggiore. Per questo motivo, è stato recentemente chiesto all’ing. Bucci , responsabile della ricerca e sviluppo, di sviluppare alcuni progetti mirati a migliorare la sostenibilità dei prodotti e /o de i processi logistico - produttivi. Nonostante il forte entusiasmo dovuto ad una passione personale per il tema, l’ing . Bucci trova alcune difficoltà nel coordinarsi con la 2 produzione, con la qualità e con gli acquisti. Infatti, nell’organizzazione attuale le persone di un ’unità organizzativa si confrontano raramente con quelle di altr e unità , e il coordinamento avviene p rincipalmente attraverso sistemi informativi, che sono pensati per supportare l’allineamento nelle operazioni di routine dell’impresa, ma non risultano adatt i per supportare progetti di innovazione. Inoltre, i dipendenti hanno mansioni altamente formalizza te, e non sono quindi soliti uscire dalle loro attività standard per proporre idee innovative. 1. [4 punti] Si disegni l’organigramma d ella Cucina Garbatella (distinguendo le unità di linea e staff) e si indichi la tipologia di struttura organizzativa adottata . Struttura Organizzativa: Funzionale Organigramma: 2. [2 punti] Definire l ’evoluzione dell’ambiente in cui compete la Cucina Garbatella e discutere l’ idon e ità del modello organizzativo complessivo rispetto a lle caratteristiche dell’ambiente nel passato e nel presente , motivando le risposte. CARATTERISTICHE AMBIENTE PASSATO: Complessità: alta à tanti mercati ( I prodotti vengono venduti su tutto il territorio italiano e all’estero in tutta Europa, nel Nord America e in Asia , che sono considerati mercati consolidati da diversi anni. ), tanti competitor ( già da tempo, la Cucina Garbatella, nonostante la posizione di leadership tra i produttori del settore delle carni in Italia, deve fare i conti con un settore caratterizzato dalla presenza di molti competitor, sia a livello italiano che internazionale .) Incertezza: medio/bassa à richieste dei consumatori finali abbastanza stabili , rendendo la domanda da parte dei distributori della GDO e del canale Ho.Re.Ca facilmente prevedibile. CARATTERISTICHE AMBIENTE PRESENTE : Complessità: rimane alta à tanti mercati ( I prodotti vengono venduti su tutto il territorio italiano e all’estero in tutta Europa, nel Nord America e in Asia , che sono considerati mercati consolidati da diversi anni ), tanti competitor ( già da tempo, la Cucina Garbatella, nonostante la posizione di leadership tra i produttori del settor e delle carni in Italia, deve fare i conti con un settore caratterizzato dalla presenza di molti competitor, sia a livello italiano che internazionale .) Incertezza: alta à le richieste dei consumatori stanno cambiando in modo poco prevedibile per la maggiore attenzione alla sostenibilità ( se recentemente si è notata una maggiore attenzione alle proprietà nutrizionali e alla sostenibilità dei prodotti: i consumatori finali vogliono infatti garanzie che i prodotti siano salutari e derivino da una filiera controllata, tracciabile e sostenibile. Inoltre, sempre più consumatori si stanno orientando verso il consumo di prodotti plant - based Nome: ______________ ______ _ Cognome: ________ ______ ______ Matricola: _____________ 3 (ovvero a base vegetale e non processati tramite processi industriali elaborati). Quest o trend sta portando i distributori della GDO a richiedere certificazioni e requisiti sempre più stringenti in termini di sostenibilità, e potrebbe portare a conseguenze difficilmente prevedibili in un settore consolidato, legate ad esempio all’affacciarsi di nuovi competitor più attenti alla sostenibilità. ) COERENZA DEL MODELLO ORGANIZZATIVO Il modello organizzativo della Cucina Garbatella è coerente con le caratteristiche dell’ambiente nel passato e nel presente, che rimangono invariate. La struttura organizzativa si compone di molte unità organizzative, dedicate alla gestione separata degli acquisti, del marketing e delle vendite, coerenteme nte con la complessità del mercato in questi aspetti . Per quanto riguarda l’incertezza, la struttura è coerente con l’ambiente nel passato, caratterizzato da un bassa incertezza, ma è poco coerente con le caratteristiche dell’ambiente nel presente: il mod ello organizzativo è prevalentemente meccanico, con p oc hi flussi informativi orizzontali, se non tramite SI per l’operatività dell’impresa, e non riuscirebbe quindi a rispondere tempestivamente a cambiamenti legati all a crescente incertezza ( l’ing. Bucci trova alcune difficoltà nel coordinarsi con la produzione, con la qualità e con gli acquisti. Infatti, difficilmente le risorse di un ’unità organizzativa si confrontano con quelle di altr e unità organizzative, e il coordinamento avviene principalmente attraverso sistemi informativi, che sono pensati per supportar e l’allineamento nelle operazioni di routine dell’impresa, ma non risultano adatte per supportare progetti di innovazione. Inoltre, i dipendenti hanno mansioni altamente formalizzate, e non sono quindi soliti uscire dalle loro attività standard per proporr e idee innovative ). Recentemente, all’interno degli stabilimenti di produzione, si sono verificati diversi problemi legati ad assenteismo e turnover, e un’indagine condotta tra gli operatori ha fatto emergere alcune problematiche: innanzitutto, gli opera tori si sent on o e straniati e alienati dal loro lavoro, in quanto non hanno visibilità su quanto accade al di fuori delle attività, molto limitate, che d evono compiere; inoltre, gli operatori hanno sottolineato come la presenza di var i livelli gerarchi ci port i alla difficoltà di comunicazione e interazione tra gli operatori, concentrati solamente a raggiungere i livelli di pr oduttività richiesti, e verso i capi , con un conseguente allontanamento dai valori dell’azienda . Per far fronte a questi problemi, che sta nn o minando la produttività dell’impresa, si è quindi deciso di modificare l’organizzazione degli stabiliment i produttivi , proponendo alcuni interventi. Prima di tutto, è stato proposto di eliminare la posizione dei capi turno: gl i operai verrebbero divisi in gruppi in grado di gestire autonomamente le diverse attività di cui sono responsabili. All’interno di ogni gruppo verrebbe identificato un capo gruppo: questi non sarebbero fissi e non ricoprirebbero un ruolo gerarchico verso gli operatori , ma verrebbero scelti tra gli operatori che hanno maggiori competenze ed esperienz a e verrebbero fatti ruotare settimanalmente, secondo un piano stabilito all’inizio di ogni mese. Gli operatori non ricoprirebbero più una posi zione fissa, ma verrebbero coinvolti a rotazione in diverse attività all’interno del reparto, sempre secondo un piano definito mensilmente. Verrebbero svolte sessioni di formazione sia con i capi gruppo , per accrescere le loro competenze e permettere loro di gestire anche il coordinamento tra gli operatori del gruppo , sia con gli operatori, con l’obiettivo di aumentare la loro competenza per poter svolgere le diverse attività con maggiore autonomia e poter in futuro ricoprire il ruolo di capo gruppo , e di p ermettere loro di avere una visione più complessiva del lavoro nello stabilimento e degli obiettivi aziendali . Inoltre, i capi gruppo verrebbero incaricati di svolgere degli incontri di allineamento di pochi minuti all’inizio di ogni turno con gli operator i, con l’obiettivo di coordinarsi informalmente e facilitare un clima più aperto tra gli operatori. 3. [2 punti] Discutere quali principi della Lean Organization verrebbero adottati nella nuova organizzazione degli stabilimenti della Cucina Garbatella , indicando come verrebbero applicati. 1. Riduzione della linea gerarchica : viene eliminata la mansione del capo turno , e gli operatori vengono coordinati dai capi gruppo , che hanno lo stesso livello gerarchico degli operatori. 2. Job enlargment e job enrichment : i capi gruppo coprono mansion i più ampie (si occupano anche del coordinamento tra operatori ) e con maggiore autonomia decisionale. Gli operatori svolgono diverse attività a rotazione e hanno maggiore autonomia. 3. Job rotation : gli operatori ruotano su diverse attività, e i capi gruppo ve ngono fatti ruotare . 4. Self - managed team : creazione di team che gestiscono autonomamente le attività di cui sono responsabili 5. Formazione : formazione per capi gruppo per delega e per operatori per empowerment. La maggiore attenzione alla sostenibilità dei prodotti da parte dei clienti finali, la crescente richiesta di certificazion i, e il continuo ingresso nel mercato di molti competitor nazionali e internazionali ha nno aumentato notevolmente l’incertezza legata alla gestione degli ordini e delle scorte per la Cucina Garbatella. Per questo motivo, l’Ing. Bucci è stato incaricato 4 di sviluppare alcuni progetti mirati al miglioramento dei processi logistico - produttivi. Uno dei progetti più interessanti riguarda il progetto proposto dalla Salum eria Galli , uno dei principali competitor della Cucina Garbatella su territorio nazionale ed internazionale . L’ing. Gervasoni, responsabile del reparto ricerca e sviluppo del competitor e persona estremamente ottimista, ha infatti contatt at o l’Ing. Bucci proponendo una collaborazione basata sull’utilizzo congiunto di algoritmi predittivi a supporto della pianificazione delle attività logistico - produttiv e . L’algoritmo predittivo si baserebbe su ll’ analisi in tempo reale di dati interni ed esterni alle due aziende partner , integrando le informazioni derivanti dai vari processi aziendali con quelle ottenibili tramite le ricerche di mercato condotte dalla Cucina Garbatella e dalla Salumeria Galli. Attraverso l’analisi di questi dati, l’algoritmo rius cirebbe a prevedere le dinamiche di mercato , il comportamento dei clienti finali e il conseguente impatto sui processi logistico - produttivi , per poi generare automaticamente (o su richiest a ) dei piani ad - hoc per la gestione e la pianificazione delle varie attività. Per funzionare in maniera efficace , tuttavia, quest a tipologia di algoritmi necessita di una grande mole di dati , raggiungibile esclusivamente attraverso una collaborazione attiva tra la Cucina Garbatella e la Salumeria Galli . L’implementazione dell’algoritmo permetterebbe alle due aziende partner di incrementare notevolmente l’efficacia e la sostenibilità delle proprie attività, riducendo al minimo gli sprechi e aumentando notevolmente le attuali performance di processo. Tuttavia , una collaborazione simile porta con sé notevoli rischi per entrambi gli attori , vista la quantità di informazioni riservate che le due aziende andrebbero a condividere. Un eventuale comportamento opportunistico da parte di uno dei due attori , infatti, creerebbe enormi problemi strategici all’azienda partner, che si ritroverebbe ad aver dato completa visibilità sui propri processi ad un diretto competitor . Per questo motivo, sebbene l’ing. Bucci ritenga che i vantaggi derivanti da una ap erta collaborazione siano effettivamente maggiori rispetto a quelli ottenibili tramite un comportamento opportunistico, analizzando la situazione con il suo pessimismo cronico, non è ancora convinto a p pieno della proposta della Salumeria Galli. L’ing. Gerv asoni, che condivid e tutte le valutazioni fatte dall’Ing. Bucci, spera di poter convincere la Cucina Garbatella ad intraprendere questo progetto congiunto. 4. [4 punti] Analizzare il caso esposto in termini di teoria dei giochi. Illustrare la matrice dei pay - off considerando i possibili obiettivi d ella Cucina Garbatella e della Salumeria Galli utilizza ndo una scala da 1 (alternativa peggiore) a 4 (alternativa migliore ) per la matrice dei payoff . Identificare le alternative dominanti, le soluzioni Pareto Ef ficienti e gli equilibri di Nash . Nel caso ci siano più soluzioni di equilibrio, utilizzare i criteri MaxiMax e MaxiMin per trovare le possibili soluzioni del gioco. Matrice Payoff Spiegazione Payoff: ( 4,4): “l’ing. Bucci ritiene che i vantaggi derivanti da una aperta collaborazione siano effettivamente maggiori rispetto a quelli ottenibili tramite un comportamento opportunistico” . (3,1) e (1,3): “ Un eventuale comportamento opportunistico da parte di una delle due aziende creerebb e enormi problemi strategici all’azienda partner, che si ritroverebbe ad aver dato completa visibilità sui propri processi ad un diretto competitor ” (2,2): “ L’implementazione di un simile algoritmo permetterebbe alle due aziende partner di incrementare not evolmente l’efficacia e la sostenibilità delle proprie attività, riducendo al minimo gli sprechi e aumentando notevolmente le attuali performance di processo.” Scelte dominanti, Soluzioni efficienti, Soluzioni di Equilibrio Nessuna soluzione dominante 1 soluzione efficiente 2 soluzioni di equilibrio Salumeria Galli Collaborare Non collaborare Cucina Garbatella Collaborare Efficiente Equilibrio ( 4,4 ) (1, 3 ) Non collaborare ( 3 ,1) Equilibrio (2,2) Nome: ______________ ______ _ Cognome: ________ ______ ______ Matricola: _____________ 5 L’ing. Bucci viene descritto come “pessimista cronico”, quindi sarà propenso a minimizzare i rischi legati alla propria scelta. Utilizzerà quindi il criterio MaxMin. L’ing. Gervasoni viene i nvece descritto come una “ persona estremamemnte ottimista ”, quindi sarà propenso ad utilizzare il criterio MaxMax, che massimizza il guadagno dello scenario migliore. Cucina Garbatella : MaxMin Max [Min (4,1); Min (3,2)] = 2 – Non collabora Salumeria Galli : MaxMax Max [Max (4,1); Max (3,2)] = 4 – Collabora La soluzione del gioco, considerati i profili dei due decisori, sarà il caso (3,1). 5. [2 punti] Si indichi se il problema coincide con uno dei giochi “classici” della teoria dei giochi. Si identifichi la soluzione del gioco descritto o fattori che possono essere determinanti per giungere ad una soluzione. Dilemma del Prigioniero Gioco del pollo Gioco delle coppie Gioco del dispetto Nessuno dei precedenti X Giustificazione • Il gioco non corrisponde a nessuno dei giochi classici Valutando con attenzione la proposta fatta dalla Salumeria Galli, inoltre, l’ing . Bucci non è convinto di alcuni aspetti tecnici legati all’utilizzo di strumenti di data analytics da parte della Cucina Garbatella . Le sue perplessità vertono principalmente su due aspetti . Primo, l’algoritmo proposto dalla Salumeria Galli necessita di u na grande integrazione tra i dati provenienti dai diversi processi delle funzioni delle due aziende . Tuttavia, i sistemi informativi utilizzati dalle unità organizzative presenti in Cucina Garbatella sono pensati principalmente per supportare le attività o perative funzionali , e quindi, non risultano adatti a progetti informativi inter - funzionali. Secondo, i dati relativi alle attività produttive degli ultimi tre anni sono stati pesantemente influenzati dagli eventi legati al Covid - 19 , che hanno generato dif ferenze notevoli nei ritmi produttivi rispetto a soli cinque o sei anni fa. L’ing. Bucci, quindi, è preoccupato che le caratteristiche dei dati in input a ll’algoritmo predittivo possano influenzare negativamente l’output prodotto . 6. [2 punti] Quali sono i principali rischi legati all’adozione di sistemi di data analytics (es., algoritmi predittivi) a supporto delle decisioni organizzative? Quali tra questi sono stati evidenziati anche dall’Ing. Bucci? Giustifica la risposta, e lenca ndo e spiega n do brevemente i vari rischi . • Data quality and reliability: se i dati e le informazioni su cui si basano le analisi non sono corretti, le conclusioni saranno per definizione fuorvianti • Confirmation bias : cerco e analizzo solamente i dati che possono confermare le mie ipotesi, trascurando invece dati che potrebber o confutarle • Overconfidence bias : appena trovo un’evidenza statistica che conferma le mie ipotesi mi fido di questa senza ulteriori analisi • Overfitting bias : scambio una semplice e casuale correlazione statistica per una prova di una correlazione causale L’ing. Bucci teme i rischi legati alla Data quality and reliability ( difficoltà nell’ avere dei buoni dati in input, vista la difficile integrazione tra i dati provenienti dalle varie unità organizzative ) e ad Overfitting bias ( utilizzando dati influenzati dal periodo pandemico questi potrebbero risulta re non significativi per prevedere il futuro ) 6 Esercizio 2: Project Management Discutendo con i suoi collaboratori, l’ing. Bucci si convince definitivamente che le difficoltà incontrate nel lo sviluppare progetti per migliorare la sostenibilità dei processi logistico - produttivi di Cucina Garbatella siano tutte ricollegabili agli attuali sistemi informativi, ancora troppo rigidi ed orientati all’efficienza operativa delle singol e funzioni . Durante una riunione con gli altri responsabili di funzione, quindi, l’ing. Bucci presenta i problemi riscontrati e propone all’Amministratore Delegato un progetto per introdurre un sistema di Enterprise Resource Planning (ERP) all’interno d i C ucina Garbatella. Secondo l’ing. Bucci un ERP permetterebbe un’efficace integrazione tra i processi aziendali più rilevanti (produzione, vendite, acquisti, gestione magazzini, qualità, ecc.), migliorando in questo modo la comunicazione tra le varie unità o rganizzative e il potenziale innovativo dell’azienda. Convinto dalla tesi dell’ing. Bucci, l’ a mministratore d elegato decide di assumere l’ing. Tafazzi, un ingegnere informatico che ha lavorato per molti anni in una società di consulenza specializzata nell’ implementazione, nello sviluppo, e nella gestione di sistemi ERP. L’ing. Tafazzi, in particolare, ha già ricoperto il ruolo di Project Manager (PM) in diversi progetti di questo tipo , acquisendo grande esperienza nel settore dei sistemi gestionali. Appena l’ing. Tavazzi inizia a lavorare al progetto, si accorge che Cucina Garbatella sta attraversando un periodo di transizione e di grande cambiamento. Molti dei responsabili delle varie aree, come ad esempio l’ing. Bucci, stanno continuando a lavorare su progetti innovativi per migliorare la sostenibilità dei prodotti e i processi logistico - produttivi all’interno dell’azienda . La necessità di una maggiore integrazione tra le varie unità organizzative , inoltre, sta modificando le interazioni formali e in formali attualmente presenti tra gli attori coinvolti nei vari processi aziendali. Come ricordato dall’Amministratore Delegato, quindi, l’ing. Tafazzi dovrà considerare attentamente questi aspetti durante lo sviluppo dell’ERP, gestendo l’incertezza legata ai possibili cambiamenti nel modo adeguato. L’ing. Tafazzi decide per prima cosa d i utilizzare parte del budget dedicato al progetto per assumere a tempo determinato 4 consulenti esterni: i primi 2 sono informatici con grande esperienza ed elevate compete nze nella programmazione ; gli altri 2 sono figure altamente specializzate nello sviluppo tecnico - informativo dei sistemi ERP. I consulenti esterni affiancheranno gli informatici già presenti in Cucina Garbatella durante la preparazione dei dati e dei processi da migrare sul nuovo sistema gestionale. La collaborazione tra queste figure permetterà al PM di avere una comprensione totale dei sistemi informativi as - is e to - be , facilitando così la ris oluzione di eventuali problemi legati all’incompatibilità tra i dati o/e tra le strutture tecnologiche. Per quanto riguarda le attività informatiche , inolt r e, l’ing. Tafazzi dedice di pianificare la programmazione del front - end e del back - end in contempor anea, in modo da facilitare lo sviluppo complessivo del sistema gestionale. Le attività di programmazione delle funzionalità e delle interfacce interne al sistema , infatti, richiedono un continuo scambio di informazioni tra le risorse coinvolte nel progett o, sia a livello tecnologico che di personale. Procedendo in questo modo sarà più semplice gestire eventuali errori o ritardi legati alle due attività. Infine , organizzandosi con i referenti delle varie unità organizzative ( i.e., direttrice della produzion e, direttrice acquisti, responsabile della ricerca e sviluppo, direttore marketing, e la direttrice commerciale ), pianifica una serie di meeting mensili a partire dal sesto mese di proget to . Ognuno di quest i incontri servirà agli utenti per provare le funzionalità e le interfacce disponibili all’interno del sistema gestionale, validando i progressi raggiunti fino a quel momento all’interno del progetto. In particolare, g razie all’architettura scelta per il sistema , i tecnici avranno la possibilità di mo dificare le specifiche funzion alità dedicate a lle singole unità organizzative, senza dover modificare le altre funzioni o la struttura generale del sistema gestionale . In futuro, questo permetterà di modificare o adattare i singoli elementi dell’ERP in mod o più reattivo alle esigenze degli utilizzatori finali, garantendo inoltre un’ottima scalabilità del sistema complessivo . 1. [2 punti] Si identifichi il principio di gestione del progetto utilizzato dall’ing. Tafazzi nello sviluppo del sistema ERP, giustificando la risposta. Inoltre, si indic h i quali azioni sono state implementate nella pratica. L’Ing. Tafazzi ha utilizzato il principio di Flessibilità , in modo da ridurre tempi e costi di eventuali cambiamenti all’i nterno del progetto. Come riportato nel testo, infatti, il progetto potrebbe necessitare l’implementazione di diversi interventi correttivi, dovuti ai cambiamenti organizzativi: “ la Cucina Garbatella sta attraversando un periodo di transizione e di grande cambiamento. Molti dei responsabili delle varie aree, come ad esempio l’ing. Bucci, stanno continuando a lavorare su progetti innovativi per miglior are la sostenibilità dei prodotti e i processi logistico - produttivi all’interno dell’azienda. La necessità d i una maggiore integrazione tra le varie unità organizzative, inoltre, sta modificando le interazioni formali e informali attualmente presenti tra gli attori co involti nei vari Nome: ______________ ______ _ Cognome: ________ ______ ______ Matricola: _____________ 7 processi aziendali. Come ricordato dall’Amministratore Delegato, quindi, l’ing. Tafazzi dovrà considerare attentamente questi aspetti durante lo sviluppo dell’ERP, gestendo l’incertezza legata ai possibili cambiamenti nel modo adeguato ” Le azioni implementate sono: • Risorse : (i) Overskilling: “ assumere a tempo determinato 4 consulenti esterni: i primi 2 sono informatici con grande esperienza ed elevate competenze nella programmazione; gli altri 2 sono figure altamente specializzate nello sviluppo tecnico - informativo dei sistemi ERP ”. • Processo : (i) Over - lapping: “ pianificare la programmazione del front - end e del back - end in contemporanea, in modo da facilitare lo sviluppo complessivo del sistema gestionale ”; (ii) Beta release: “ pianifica una serie di meeting mensili a partire dal sesto mese di progetto. Ognuno di q uesti incontri servirà agli utenti per provare le funzionalità e le interfacce disponibili all’interno del sistema gestionale, validando i progressi raggiunti fino a quel momento all’interno del progetto ” • Architettura : (i) Modularità: “ grazie all’architett ura scelta per il sistema, i tecnici avranno la possibilità di modificare le specifiche funzionalità dedicate alle singole unità organizzative, senza dover modificare le altre funzioni o la struttura generale del sistema gestionale ”. L’ing. Tafazzi definisce il project plan per il progetto sopra descritto. Nella tabella seguente sono riportate le attività del progetto (da A 1 a D2 ), le precedenze tra le attività e le durate (in settimane) per esecuzioni passate delle stesse (effettuate sia dal l’azienda sia da altre aziende per cui si è stati in grado di reperire dati affidabili). Attività Precedenze Durata dallo storico aziendale 1 Durata dallo storico aziendale 2 Durata dallo storico aziendale 3 Durata dallo storico aziendale 4 Durata dallo storico aziendale 5 A1 - 9,50 13,50 13,50 13,50 23,50 A2 A 1 20,50 15,50 20,50 25,50 20,50 B1 A 1 5,50 5,50 5,50 5,50 5,50 B2 B 1 7,25 11,25 11,25 18,25 11,25 B3 B 1 9,25 9,25 7,75 13,75 9,25 C1 A2, B2 12,00 8,50 12,00 12,00 12,50 C2 C1, D1 4,50 7,50 10,50 7,50 7,50 D1 B3 13,50 14,00 14,00 17,50 14,00 D2 D1 9,50 9,50 10,00 9,00 9,50 2. [2,5 punti] In base ai dati forniti: § Si riporti il grafo del progetto evidenziando tempi al più presto e al più tardi (arrotondamenti a 2 decimali) § Si identifichi il cammino critico § Si identifichi la durata del progetto § Si identifichi la deviazione standard della durata del progetto, con opportuni calcoli (si arrotondi a 2 decimali) Grafo del progetto: 8 Cammino critico: A 1 , A2 , C1 , C2 Durata attesa del progetto: 54 , 00 Deviazione standard del progetto: ! "# ! " # + "# ! # # + "# $ " # + "# $ # # = & 2 ,33 # + 1 ,67 # + 0 ,67 # + 1 ,00 # = & 9 ,67 = 3 ,11 Durata attesa del progetto: 54 , 00 Deviazione standard del progetto: 3 , 11 Cammino critico: A1, A2, C1, C2 3. [1,5 punti] Si identifichino tutte le attività a cui occorre prestare particolare attenzione (per i calcoli si arrotondi a due decimali) Attività Critiche: A1 , A2 , C1 , C2 Attività Sub - critiche: B2 , B3 , D1, D2 4. [1 punto] Nell’ipotesi in cui le attività vengano pianificate al più presto, si identifichino (grazie al reticolo costruito sopra, o costruendo un Gantt in brutta) lo slack totale e lo slack proprio per ogni attività del progetto. Attività A1 A2 B1 B2 B3 C1 C2 D1 D2 Slack totale 0 0 0,25 3,25 0,25 0 0 0,25 0,25 Slack proprio 0 0 0 3,25 0 0 0 0 0,25 Il progetto sopra descritto è ora in corso e i l piano di progetto prevede lo svolgimento delle attività al più presto. Nome: ______________ ______ _ Cognome: ________ ______ ______ Matricola: _____________ 9 Per semplificare le attività di controllo l’ing. Tafazzi ha deciso di utilizzare come livello di dettaglio il WBE raggruppand o quindi le attività di progetto (il WBE A è costituito dalle attività A1 e A2, il WBE B dalle attività B1, B2 e B3, il WBE C d alle attività C1 e C2 e il WBE D dalle attività D1 e D2). Al la 31° settimana si vuole effettuare una valutazione riguardo l’ andamento del progetto. Nella tabella seguente sono riportati i dati dei singoli WBE e l’andamento del progetto alla 31 ° settimana. BAC BCWS ( 31 ) BCWP ( 31 ) ACWP ( 31 ) WBE A 103.250,00 91.500,00 87.000,00 89.000,00 WBE B 81.000,00 78.500,00 77.000,00 75.000,00 WBE C 62.250,00 0,00 0,00 0,00 WBE D 73.750,00 4.000,00 7.000,00 5.000,00 PROGETTO 320.250,00 174.000,00 171.000,00 169.000,00 5. [3 punti] Si calcolino gli indicatori di performance del progetto assoluti (CV, SV, SVtempo) e relativi (CPI, SPI) e l’Earned Schedule per i singoli WBE e per il progetto nel suo complesso al termine della 31 ° settimana, esplicitando tutti i calcoli necessari a dare le risposte richieste (si arrotondi a due decimali). 6. [2,5 punti] Si calcolino ora le stime a finire per i singoli WBE e per il progetto nel suo complesso al termine della 31 ° settimana, ipotizzando prima che gli eventuali scostamenti siano contingenti e poi che siano strutturali esplicitando tutti i calcoli necessari a dare le risposte richieste (si arrotondi a due decimali). 7. [1,5 punti] Sempre al termine della 31 ° settimana, si richiede anche di elaborare le stime a finire del WBE B . In particolare, si calcoli ora (esplicitando tutti i calcoli necessari a dare le risposte richieste) la stima a finire riguardo la durata del WBE B tenendo conto di questa informazione: durante la parte già svolta del WBE B si è verificato un ritardo contingente di 2 settimane (eventuali altre varianze di tempo sono quindi strutturali) . Per i calcoli, se utile, si valorizzi questo ritardo contingente ( 2 settimane ) con € 9 . 50 0,00 (si arrotondi a due decimali). CV SV CPI SPI SVtempo Earned Schedule WBE1 - 2.000,00 - 4.500,00 0,98 0,95 - 1,53 29,47 WBE2 2.000,00 - 1.500,00 1,03 0,98 - 0,32 30,68 WBE3 - - - - - WBE4 2.000,00 3.000,00 1,40 1,75 0,98 31,98 Progetto 2.000,00 - 3.000,00 1,01 0,98 - 0,28 30,72 WBE1 WBE2 WBE3 WBE4 Progetto EAC Contingente 105.250,00 79.000,00 - 71.750,00 318.250,00 SAC Contingente 36,53 32,07 - 52,77 54,28 EAC Strutturale 105.357,14 78.640,78 - 52.678,57 317.079,21 SAC Strutturale 36,84 32,1 - 43,46 55,1 10 /012 ∗ = /012 ( 31 ) − ( − 9 .500 ,00 ) = 77 .000 ,00 + 9 .500 ,00 = 86 .500 ,00 #29 ∗ = /012 ∗ /01# = 86 .500 ,00 78 .500 ,00 = 1 ,10 #:0 ∗ = ; &'( ) − ; '('*'+ #29 ∗ + ; '('*'+ = 31 ,75 − 14 ,50 1 ,10 + 14 ,50 = 30 ,18 #:0 = #:0 ∗ − :=>?@?AB @B=>?=DE=>E = 30 ,18 + 2 = 32 ,18