Management Engineering - Gestione e Organizazione Aziendale

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CORSO DI GESTIONE E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE – Primo appello 17/01 /20 22 Nome: ______________ ______ _ Cognome: ________ ______ ______ Matricola: _____________ Esercizio 1: Valentine Woodward (Organizzazione e Processo decisionale) Valentine Woodward è una casa di moda indipendent e , ch e ha registra to un fatturato di 49 milioni di euro nel 2020, con una crescita del 27,7% rispetto all'anno precedente. L'azienda vanta una forte esperienza nel fashion design, che abbraccia più di quarant'anni, andando dall'era punk fino ad oggi. Oggi è quindi considerat o uno dei marchi più ispiratori e all'avanguardia nell'industria della moda. L'azienda ha una presenza globale in più di 80 paesi; una forte presenza è stata sviluppata soprattutto nel Regno Unito e in Asia. Ad esempio, in Giappone, Valentine Woodward è con siderato uno dei primi dieci marchi di moda. Un ruolo strategico n ella filiera dell'azienda è svolto dagli showroom, che si trovano a Londra, Parigi, Milano, New York e Los Angeles. La mission dell’impresa si basa su tre pilastri: comprare meno, scegliere bene, far durare. Pertanto, Valentine Woodward si sforza di realizzare collezioni con elevata cura e qualità dei materiali e delle finiture. In questo contesto aziendale , gli acquisti gioca no un ruolo fondamentale in Valentine Woodward in quanto l'azienda esternalizza l'intera produzione ai fornitori. Il CEO di Valentine Woodward controlla direttamente i dipartimenti di marketing, finanza, operations, ricerca&sviluppo e acquisti. In particolare, l 'ufficio acquisti è situato a Milano ed è composto dal Direttore Acquisti e il suo team. Al suo interno , l’ufficio acquisti si divide ulteriormente in sottounità per svolgere al meglio le attività di approvvigionamento. Ogni sottounità è composta da un gru ppo di buyer (addetti alla ricerca, negoziazione e selezione del fornitore migliore, e alla gestione delle relazioni con i fornitori già attivi). Il primo gruppo di buyer acquista ogni componente utilizzato per la produzione di A ccessori Te ssili , ovvero la seta e gli altri tessuti pregiati per foulard, cravatte e sciarpe. Il secondo gruppo di buyer è specializzato nell’acquisto delle categorie merceologiche destinate alla manifattura delle B orse Valentine Woodward. V i sono poi i gruppi Abbigliamento e Scarp e , che sono responsabili rispettivamente dell’acquisto di tessuti per l’abbigliamento e di pellami e materie plastiche per le scarpe. Un’ulteriore unità nel dipartimento acquisti è quella focalizzata sulla linea di prodotto Underw e ar , in cui i buyer si occupano dell’acquisto di pigiami, intimo e abbigliamento comodo , confezionati interamente dai fornitori esterni. In aggiunta a queste unità v e ne è un’ altra appositamente disegnata per l’approvvigionamento dei cosiddetti Servizi : per Valentine Woodward i servizi consistono principalmente in d ue categorie, ovvero il packaging e le etichette da apporre sui capi. L’insieme di packaging ed etichette è molto importa n te per l’immagine di Valentine Woodward, perché sono due elementi caratterizzanti e capaci di tr as m ettere al cliente un forte senso di qualità e cura nei particolari. Tuttavia, importanti obiettivi di efficienza sono perseguiti nell’acquisto di packaging ad etichette, essendo essi componenti indifferenziati e adattabili a ogni prodotto finale confezi onato da Valentine Woodward, dall’abbigliamento agli accessori, da scarpe e borse alla linea underware. Per questo motivo, Valentine Woodward ha deciso di avere una figura dedicata all’acquisto dei servizi, di pari livello a quelle dedicate all’acquisto de gli altri componenti. Fanno capo a questa figura i gruppi Packa g ing e Label . Ognuna di queste unità nella funzione acquisti è costituita da un gruppo di buyer specializzati nell’acquisto d i alcune categori e merceologic he . I buyer sono prevalentemente ingegneri gestionali , laureati in ottimi atenei in tutta Europa e ulteriormente formati sulle specificità degli acquisti in Valentine Woodward , in termini di caratteristiche tecniche dei prodotti acquistati e di strumenti digitali utilizzat i a supporto dell’approvvigionamento. Questo garantisce al lavoro dei buyer un elevato livello di efficacia e professionalità, nonché un aggiornamento continuo sulla corretta gestione degli acquisti. L’operato dei buyer, in ciascuna sottounità degli acquis ti, è guidato da importanti obiettivi imposti dai vertici aziendali. L’obiettivo principale è il livello di qualità d elle materie prime e dei componenti acquistati, a seguito del forte impatto che essi hanno sulla qualità del prodotto finito. Di recente, forte enfasi è stata posta anche sul tema della sostenibilità degli acquisti: i buyer sono sempre più valutati sulla loro capacità di trovare alternative sostenibili e di “ comp rare meno”, più che “spendere meno”, in modo da avere un impatto minore sull’ambiente. Il raggiungimento di questi obiettivi, così come la formazione e l’aggiornamento dei buyer, sono principalmente responsabilità del capo di ciascuna sottounità, che ha il compito di coordinare e controllore le attività giornaliere dei buyer e presidiare gli obiettivi strategici della funzione ac quisti. 1 [ 4punti ] . Disegnare l’ organigramma d i Valentine Woodward e identificare la tipologia di struttura organizzativa. Identificare i criteri di raggruppamento scelti PER L E SOTTOUNIT A ’ DEGLI ACQUISTI e indicare se sono coerenti con il contesto e gli obiettivi strategici dell’impresa . STRUTTURA FUNZIONALE “ Accessori Tessili ” , “ Borse ” , “ Abbigliamento ” , “ Scarpe ” , “ Underware ” sono unità orientate all’output . Questa scelta è coerente perché permette maggiore efficacia nell’acquisto di componenti e materi e prime destinate a prodotti di elevata qualità, acquistati da clienti attenti ai dettagli. “ Servizi ” è l’unica unità orientata all’input . Anche in questo caso la scelta è coerente, dal momento che Valentine Woodward si pone un obiettivo di efficienza nell’ acquisto di etichette e packaging, essendo dei componenti standard e indifferenziati per tutti i prodotti venduti . 2 [ 2 punti ] . Elencare tutti i meccanismi di coordinamento relativi alla microstruttura studiati nel corso, ed esplicitare quali vengono adottati al l’interno di Valentine Woodward, giustificando la risposta. Meccanismo di coordinamento Adottato? Motivazione Mutuo adattamento SI NO / Supervisione diretta SI NO Il capo della sottounità supervisiona i buyer Standardizzazione dei processi SI NO / Standardizzazione degli obiettivi SI NO Per i buyer, e per le sottounità : obiettivi di qualità e sostenibilità. Standardizzazione delle competenze SI NO Per i buyer: essi sono ingegneri gestionali, vengono anche formati sulle specificit à del prodotto e dei tool digitali di procurement. All’inizio del 2021 , il dipartimento di Ricerca & Sviluppo ha lanciato un progetto altamente strategico sui temi della sostenibilità, con l’obiettivo di ridurre del 20% l’impatto ambientale di Valentine Woodward entro il 2025. Questo progetto ha coinvolto da subito tutti i dipartimenti aziendali, tra cui gli acqu isti, in particolare la sottounità Servizi . Per questo, nella sottounità Servizi è stata inserita una nuova posizione manageriale, attribuita all’Ing . Greenwood. Greenwood , incaricat a di coordinare e integrare l a sotto unità Servizi con il dipartimento di Ricerca & Sviluppo per le iniziative di innovazione e sostenibilità . La sottounità Servizi può dunque tenere rapporti costanti con la Ricerca & Sviluppo per individuare insieme le scelte progettuali più efficaci per il raggiungiment o degli obiettivi di sostenibilità. Nell’ambito di questo progetto, l’Ing. Greenwood ha idee molto innovative e di grande impatto sull’ambiente. Facendo parte dell’unità Servizi, si è concentrat a sulla sostenibilità dell’approvvigionamento delle etichette. Dopo approfondite ricerche ha trovato un potenziale fornitore da coinvolgere nel progetto. Si tratta di una start - up danese, capace di produrre etichette di diversi tipi destinate all’industria tessile e ricavate al 100% dalle reti utilizzate per la pesca a strascico, ormai dismesse. Rifornirsi da questa start - up porterebbe a sostituire tutte le etichette attualmente prodotte internamente con etichette ricavate da materiali di recupero . In q uesto modo, Valentine Wood ward potrebbe raggiungere importanti obiettivi in termini di sostenibilità, ma anche in termini di vendite, dal momento che i consumatori sono sempre più sensibil i al tema del cambiamento climatico e più inclini all’acquisto di prodotti a basso impatto amb ientale . Prima di stipulare un accordo con la start - up danese, la Ricerca & Sviluppo chiede a Greenwood di capire se sia davvero possibile e di valore acquistare le etichette sostenibili sul mercato, piuttosto che produrle internamente. Greenwood si mette a l lavoro per raccogliere tutte le informazioni necessarie. Le etichette utilizzate da Valentine Woodward sono piuttosto semplici, in genere riportano il logo rosso su fondo nero; per questo motivo, comunicare le specifiche delle etichette al nuovo fornito re non sarebbe problematico: serve condividere il logo attraverso un formato grafico standard, e comunicare i colori da utilizzare attraverso il relativo codice esadecimale. Essendo etichette standard, non richiedono sforzi di personalizzazione i n fase di fornitura e per la start - up danese il processo di produzione non subi r e bbe alcuna modifica rispetto a quello consueto. Anche per Valentine Woodward non sembra esserci la necessità di investimenti relazionali se si decidesse di comprare le etichette dalla start - up danese. In più, Greenwood ripone una certa fiducia nei confronti di questo potenziale fornitore: sebbene sia ancora nella fase di start - up, esso sta crescendo molto negli ultimi anni, in termini di finanziamenti e nuovi clienti, e le analisi condotte da Greenwood mostrano una solida capacità di garantire flussi di fornitura stabili da parte delle start - up danese. Una dimensione d’a nalisi impo rtante risiede nel grado di innovazione e di competenze alla base delle etichette eco - sostenibili. Infatti, in un a delle ultime riunioni di Greenwood con il team di Ricerca & Sviluppo si è vagliata anche la possibilità di produrre internamente le etichette a partire da reti da pesca dismesse. Fin dalle prime analisi, questa opzione ha presentato diverse criticità, prima tra tutte la mancanza delle competenze opportune tra i designer e i sarti nel reparto produzione. Al contrario, la start - up danese ha dimos trato negli ultimi anni una forte specializzazione e competenza tecnica nel recupero di materiali ancora utili a cui dare nuova vita. 3 [ 1,5punti ] . Quale meccanismo di collegamento rappresenta il nuovo ruolo creato nella unità Servizi degli acquisti? Indicare le pos sibili alternative che Valentine Woodward avrebbe potuto utilizzare per coordinare i progetti di sostenibilità . Ruolo di collegamento Alternative : manager integratori, team interfunzionali 4 [ 4punti ] . In relazione alle etichette sostenibili , indicare se vi sono le condizioni per il mercato di fornitura . In caso affermativo, specificare quale o quali tipologie di mercato sono possibili e quale decisione dovrebbe essere presa da Greenwood. Giustificate la risposta facendo esplicito riferimento alle variabili i llustrate nel corso. Variabili da considerare Valore della variabile Motivazione Complessità descrittiva Specificità Incertezza BASSA BASSA BASSA Facile comunicare con il fornitore: ser v ono solo il logo in formato standard e i due codici colore Sono etichette standard che la sturt - up danese già produce , non si richiedono investimenti dedicati alle due parti Sicurezza sulla crescita e stabilità della start - up. Garanzia di volumi di fornitura costanti Risposta e giustificazione Ci sono in teoria le condizioni per il mercato competitivo , ma sul mercato c’è Costi di transazion e bassi solo questa start - up, quindi è possibile solo un mercato collaborativo Greenwood dovrebbe decidere di acquistare le etichette dalla start - up danese: MERCATO COLLABORATIVO Driver strategico: COMPETENZE Sarebbe difficile per Valentine Woodward progettare un nuovo sistema per produr re etichette sostenibili, perché non si hanno ad oggi le competenze necessarie. La start - up danese è invece fortemente specializzata in questo. All’interno del nuovo progetto di sostenibilità organizzato da Valentine Woodward , l’unità di Ricerca & Sviluppo e la sotto - unità Servizi vorrebbe ro proporre il lancio sul mercato di un nuovo prodotto particolarmente innovativo e sostenibile, composto unicamente da materiali riciclabili e sviluppato anch’esso in collaborazione con la start - up danes e. Secondo le ultime analisi di mercat o , infatti, tutti i marchi legati al fashion design dovrebbero impegnarsi a ridurre il proprio impatto ambientale , in modo da migliorare la propria immagine e attirare l’interesse delle nuove generazioni, sempre più vi cine al tema della sostenibilità. L’ Ing. Greenwood, inoltre , è venuto a sapere da fonti attendibili che Maison Courtois , uno dei principali competitors nel mercato del fashion design , sta progettando il lancio di un prodotto molto simile a quello ideato dall’unità di Ricerca & Sviluppo , composto anch’esso da materiali completamente riciclabili. Il lancio di un prodotto del genere , anche in contemporanea, avrebbe sicuramente un impatto positiv o generale su entrambe le aziende , che andrebbero ad accrescere la propria popolarità nel mercato eco - sostenibile. Tuttavia, l’Ing. Greenwood sa benissimo che entrare subito nel mercato con un prodotto così innovativo comporterebbe grandi rischi a livello produttivo , in quanto entrambe le aziende non dispongono ancora delle informazioni adeguate a prevedere efficacemente i possibili volumi di vendita. La prima azienda a lanciare il nuovo prodotto, infatti, non avrebbe un beneficio rispetto al concorrente, mentre avrebbe sicuramente problem i nella gestione degli ordini e dei fornitori, generando così dei costi di gestione superiori ai possibili ricavi. Aspettando l’entrata nel mercato del competitor, invece, si otterrebbero informazioni importanti riguardo alle dinamiche di mercato , riuscend o ad organizzare nel migliore dei modi la produzione e la distribuzione del nuovo prodotto. Con le giuste informazioni, infatti , l’azienda riuscirebbe non solo ad ottenere dei vantaggi a livello di brand e di attrattività, ma anche degli ottimi ricavi derivanti dai margini sulle vendite del nuovo prodotto. L ’Ing. Greenwood , infine, sa però che ri tardare troppo il lancio del nuovo prodotto potrebbe essere una mossa molto rischiosa sia per Valentine Woodward che per Maison Courtois , in quanto nel frattempo altri concorrenti potrebbero entrare sul mercato con prodott i ecosostenibili, spiazzando a livello strategico entrambe le aziende . 5 [ 4punti ] . Utilizzando la prospettiva dell’Ing. Greenwood (Valentine Woodward) , s i analizzi il caso esposto in termini di teoria dei giochi, utilizzando una scala da 1 (alternativa peggiore) a 4 (alternativa migliore) per la matrice dei pay - off. Indicare nella matrice le alternative dominanti, le soluzioni Pareto efficienti e le soluzioni di equilibrio. Nel caso ci siano più soluzioni di equil ibrio, utilizzare i criteri MaxMax e MaxMin per trovare le possibili soluzioni del gioco. Scelte dominanti, Soluzioni efficienti, Soluzioni di Equilibrio Non sono presenti alternative dominanti Ci sono 3 soluzioni efficienti Ci sono 2 soluzioni di equilibrio, entrambe efficienti Per determinare la soluzione del gioco bisogna utilizzare i crit eri MaxMax e MaxMin Criterio MaxMax ValentineW = Max[Max(3,2); Max(4, 1 )] = Max[3,4] = 4 - > Aspettare MaisonC = Max.[Max(3,2); Max(4, 1 )] = Max[3,4] = 4 - > Aspettare Utilizzando il criterio MaxMax l a soluzione diventa ( 1 , 1 ), in quanto entrambi gli attori opteranno per la scelta di “Aspettare”. Maison Courtois Entrare Aspettare Valentine Woodward Entrare Efficiente (3,3) Efficiente Equilibrio (2,4) Aspettare Efficiente Equilibrio (4,2) ( 1 , 1 ) Criterio MaxMin ValentineW = Max[Min(3,2); Min(4, 1 )] = Max[2, 1 ] = 2 - > Entrare MaisonC = Max.[Min(3,2); Min(4, 1 )] = Max[2, 1 ] = 2 - > Entrare Utilizzando il criterio MaxMin l a soluzione diventa (3,3), in quanto entrambi gli attori opteranno per scelta di “Entrare”. 6 [ 1 punt o ] . Si indichi se la struttura del gioco coincide con quella di uno dei giochi “classici”, motivando la risposta. Dilemma del Prigioniero Gioco del pollo X Gioco delle coppie Gioco del dispetto Nessuno dei precedenti Giustificazione Abbiamo: • 3 soluzioni efficienti • 2 soluzioni di equilibrio, entrambi efficienti • Nessuna alternativa dominante • Non è possibile trovare una soluzione al gioco senza utilizzare i criteri decisionali MaxMax o MaxMin Nel caso, inoltre, ci sono alcuni elementi tipici del Gioco del Pollo, quali: • La presenza di più obiettivi: uno principale, ossia migliorare la propria brand image allineandosi ai principi di sostenib ilità; uno secondario, ossia ottenere margini positivi dalla vendita dei prodotti. • Il valore dell’informazione: entrambi gli attori vorrebbero aspettare per avere più informazioni riguardo la reazione del mercato. • Il vantaggio del follower: come sopra, ent rambe le aziende vorrebbero aspettare l’entrata nel mercato del competitor. Delineati questi scenari, l’Ing. Greenwood deve prendere una decisione entro i prossimi mesi , in modo da indicare alle unità di Ricerca & Sviluppo e Servizi come procedere a livello operativo con il nuovo prodotto . Sebbene i risultati debbano essere raggiunti entro il 2025, infatti, all’interno del progetto sono stati richiesti risultati parziali entro il 2023, rendendo fondamentale partire al più presto con la ricerca dei fornitori e la definizione dei processi produttivi . Per questo motivo, a prescindere dalle soluzioni precedentemente delineate attraverso la Teoria dei Giochi, l’Ing. Greenwood decide di consultarsi con i responsabili delle due unità, l’Ing. Horseman e l’Ing. Whiterspoon, in modo da prendere una decisione nel minor tempo possibile. I tre ingegneri concordano sul fatto che le informazioni a disposizione siano effettivamente poche, soprattutto considerando la complessità gestionale relativa all a realizzazione e introduzione su l mercato di un nuovo prodotto . Tuttavia, i tre sono perfettamente consapevoli di quanto aspettare l’entrata nel mercato di Maison Courtois per ottenere delle informazioni sia una soluzione molto pericolosa , considerando i tempi ridotti a disposizione dell ’azienda . Dopo il consulto con l’Ing. Horseman e l’Ing. Whiterspoon, quindi, l’Ing. Greenwood decide che la scelta migliore per Valentine Woodward sia partire subito con il lancio del nuovo prodotto, a presci ndere dalla decisione che prenderà Maison Courtois. L’idea dei tre ingegneri si basa sull’introduzione del nuovo prodotto attraverso un progetto pilota, prima condotto in Danimarca, e poi in Francia , due paesi molto diversi in termini di interesse verso i temi di sostenibilità. Attraverso il progetto pilota, l’Ing. Greenwood e il suo team avranno la possibilità di raccogliere informazioni direttamente sul campo, andando a limitare gli investimenti finanziari, e quindi eventuali perdite, e anticipando i comp etitors nel mercato del fashion design . Le informazioni derivanti dal progetto pilota, inoltre, saranno preziosissime per l ’intera azienda sia nel breve periodo, per decidere se introdurre o meno il nuovo prodotto in tutti i mercati in cui opera Valentine Woodward, sia per il futuro, in quanto sarà sempre più frequente l’introduzione di nuovi prodotti eco - sostenibili nel mercato del fashion design. 7 [ 2,5 punti ] . Si indichi l’approccio decisionale che ha utilizzato e utilizzerà l’Ing. Greenwood nella scelta del lancio del nuovo prodotto, andando ad indicarne le motivazioni principali e le fasi del processo. Risposta: L’approccio decisionale pianificato dall’Ing. Greenwood è un Doing First Le motivazioni principali alla base di un approccio Doing First sono la sc arsità di informazioni a disposizione dei decisori e la mancanza di tempo. Inoltre, l’approccio Doing First è adatto a quelle situazioni nuove, ma che si ripeteranno in futuro, dove l’errore diventa ammissibile e la decisione può essere reversibile. Considerando il caso di Valentine Woodward, il tempo e le informazioni a disposizione dell’Ing. GreenWood sono effettivamente scarse. Inoltre, l’introduzione di un prodotto completamente sostenibile è una situazione nuova per Valentine Woodward, ma che sar à ripetibile in futuro, considerando gli obiettivi di sostenibilità dell’azienda. L’introduzione di un progetto pilota, infine, permette l’ammissibilità dell’errore (“ andando a limitare gli investimenti finanziari, e quindi eventuali perdite “) e la reversi bilità della decisione (“ nel breve periodo, per decidere se introdurre il nuovo prodotto in tutti i mercati in cui opera Valentine Woodward “). Le fasi del Doing First sono tre: • Azione – Implementazione dell’alternativa: Viene a vviato un progetto pilota in Danimarca e in Francia. • Selezione – Conferma o meno dell’alternativa perseguita: Valutazione dei risultati del progetto pilota, per capire se ampliare il lancio del prodotto anche agli altri mercati. • Memoria – Apprendimento dai tentativi ed error i: Apprendimento (“Learning by doing”) sia in caso di successo che insuccesso. Il risultato sarà comunque prezioso per Valentine Woodward per lo sviluppo di futuri prodotto sostenibili. Esercizio 2 : Valentine Woodward (Project management) Il progetto di sostenibilità lanciato dal dipartimento di Ricerca & Sviluppo all’inizio del 2021 consiste in una riprogettazi one di diversi capi in termini di materiali e processo produttivo, volta a rivoluzionare la brand image di Valentine Woodward. In b ase a recenti analisi di mercato infatti, i marchi di moda che vogliano conquistare l’attenzion e delle giovani generazioni dovrebbero impegnarsi a diminuire drasticamente l’impatto ambientale dei propri prodotti. Penetrare questo nuovo segmento di mercato è critico per gli obiettivi di crescita della casa di moda: costretta a competere con un crescente numero di imprese a livello internazionale, per rimanere indipendente Valentine Woodward dovrà affermare il proprio marchio in questo nuovo contesto. Rispet to ai concorrenti, una casa indipendente potrebbe far leva sulla propria dimensione ridotta ed agire più velocemente per riposizionare il proprio marchio: perchè questa operazione sia di successo, è critico che i primi risultati del progetto si possano per cepire già entro il 2023. L’introduzione di queste pratiche sostenibili richiede a Valentine Woodward di adottare un modo di lavorare radicalmente diverso dal normale operato: infatti sarà necessario che i maggiori esperti di tessuti e di processo converga no su nuove metodologie, coinvolgendo le rispettive unità di ciascuna linea di prodotto. Il progetto di ri disegno dei capi tocca quindi la maggior parte delle unità organizzative di Valentine Woodward. L’Ing. Bianchi , project manager del progetto, è stata incaricata di proporre una struttura organizzativa adatta a gestire il progetto. Un vincolo importante imposto all’Ing. Bianchi rimane la continuità delle operations: nonostante la rilevanza strategica del progetto che garantisce a Bianchi di poter contare su qualsiasi risorsa esperta in azienda, queste risorse sono difficilmente rilasciabili dalle proprie funzioni. Per assicurare la continuità con le operazioni correnti, dovranno infatti continuare a dedicare una parte del proprio tempo a tali attività. 1. [ 3punti ] Secondo le informazioni descritte nel caso, si evidenzi la forma organizzativa che conv iene adottare per il progetto di sostenibilità, motivando la proposta. Si descriva tale forma organizzativa e se ne evidenzino i principali vantaggi e gli svantaggi, evi denziando inoltre quale sia il ruolo del project manager ne l progetto. Struttura organizzativa: matrice forte – in base ai seguenti driver mat. Forte o task force, ma a causa delle difficoltà di rilascio delle risorse struttura a matrice. • Rilevanza del pr ogetto: alta – riposizionamento marchio per contrastare concorrenti e conquistare nuovo mercato • Criticità degli obiettivi: alta – primi rilasci entro il 2023 • Novità del progetto: alta – richiede di sviluppare nuovi modi di lavorare diversi dal normale operato Struttura a matrice : un project manager forte con risorse assegnate a tempo parziale, inserite nelle funzioni • Vantaggi: efficienza nell’utilizzo delle risorse, presidio degli obiettivi di progetto; • Svantaggi: conflitti e continua negoziazio ne, elevata complessità organizzativa, violazione del principio di unicità di comando. Matrice forte à Project manager è decisore, responsabile di tempi, costi, e qualità La seguente tabella riporta le attività di un progetto (da A ad I), le precedenze tra le attività e le durate (in settimane) provenienti dallo storico aziendale per esecuzioni passate delle stesse. Attività Precedenze Durata dallo storico aziendale 1 Durata dallo storico aziendale 2 Durata dallo storico aziendale 3 Durata dal lo storico aziendale 4 Durata dallo storico aziendale 5 A 9,25 7,50 9,25 9,25 9,50 B A 4,75 7,25 5,25 5,25 5,25 C A 15,75 14,00 16,00 15,75 15,75 D B 12,25 7,00 7,00 7,00 4,75 E B 6,75 8,75 8,75 12,25 8,75 F D, E 5,50 8,00 6,00 6,00 6,00 G C, E 3,00 4,50 6,00 4,50 4,50 H F, G 6,50 4,00 6,50 9,00 6,50 I F, G 10,25 9,00 7,75 9,00 9,00 2. [ 2 punti ] In base ai dati forniti: § Si riporti il grafo del progetto evidenziando tempi al più presto e al più tardi (arrotondamenti a 2 decimali) § Si identifichi il cammino critico § Si identifichi la durata del progetto § Si identifichi la deviazione standard del progetto, con opportuni calcoli (si arrotondi a due decimali) Grafo del progetto: Durata attesa del progetto: 3 8 , 75 Deviazione standard della durata del progetto: 1, 22 Cammino critico: A, B, E , F, I 3. [ 1punto ] Si identifichino tutte le attività a cui occorre prestare particolare attenzione , esplicitando I calcoli necessari a dare le risposte richieste Attività Critiche: A, B, E , F, I Attività Sub - critiche: D , G, H Il progetto descritto nella parte precedente dell’esercizio è ora in corso. Il piano di progetto prevede lo svolgimento delle attività al più presto. Alla 24 ° settimana, si vuole effettuare una valutazione riguardo il suo andamento. A questo scopo, nella tabella seguente per ciascuna attività viene specificato il costo atteso, le metodologie di controllo dell’avanzamento fisico e le informazioni sull’andamento alla 24 ° settimana. Attività Costo atteso Metodo di controllo Avanzamento A € 25.000,00 Level of effort Completata B € 12.500,00 Milestone pesate (3 milestone ; pesi relativi: 40 %, 2 0%, 40%) È stata appena raggiunta la terza milestone C € 45.500,00 Management assessment Completata D € 23.500,00 Milestone pesate ( 5 milestone; pesi relativi: 25 %, 25 %, 25 %, 2 0% , 5% ) È quasi stata raggiunta la quinta milestone e sono già state dedicate le ore previste da piano E € 25.000,00 50/50 Completata F € 21.750,00 0/100 Realizzato il 30% delle attività previste G € 13.500,00 Milestone pesate (3 milestone; pesi relativi: 20 %, 4 0%, 40%) È stata superata la prima milestone H € 19.500,00 Percentuale fisica di completamento Non ancora iniziata I € 24.000,00 Milestone pesate (3 milestone; pesi relativi: 40%, 40%, 20%) Non ancora iniziata Si è inoltre a conoscenza che alla 24 ° settimana i costi sostenuti sono pari a € 136 .000,00. 4. [ 3punti ] Si valuti quindi l’andamento del progetto esplicitando tutti i calcoli necessari a dare le risposte richieste, a partire dai valori di BCWS, BCWP e ACWP alla 24 ° settimana (si arrotondi a due decimali). BCWS 24 = € 131 . 772 , 26 BCWP 24 = € 133 . 025 , 00 ACWP 24 = € 136 .000,00 Il progetto è efficiente: □ Il progetto è inefficiente: □ Il progetto è in anticipo: □ Il progetto è in ritardo: □ CV = - € 2 . 9 75,00 SV = € 1 . 252 , 74 SV tempo = 0, 21 CPI = 0,9 8 SPI = 1 , 01 Calcoli: BCWS ( 24 ) = 1 * € 25. 00 0 + 1 * 12 .500 + ( 15 , 00 / 15 , 50 ) * 45 . 50 0 + 1 * 2 3 .500 + 1 * 25 .000 + (0,50/6,25) * 21 .750 + 0 * 1 3 . 50 0 + 0 * 1 9 . 50 0 + 0 * 2 4 . 00 0 = € 131 . 772 , 26 BCWP ( 24 ) = 1 * € 25. 00 0 + 1 * 12 .500 + 1 * 45 . 50 0 + 0,95 * 2 3 .500 + 1 * 25 .000 + 0 * 21 .750 + 0 ,20 * 1 3 . 50 0 + 0 * 1 9 . 50 0 + 0 * 2 4 . 00 0 = € 133 . 025 , 00 ACWP ( 24 ) = € 136 .000,00 Quindi: CV = BCWP – ACWP = - € 2 . 9 75,00 (inefficiente) SV = BCWP – BCWS = € 1 . 252 , 74 ( anticipo ) BCWS periodo = ( 45 .500 / 15 ,50) * 1 + ( 25 . 00 0 / 9 , 00 ) * 0,50 + (2 1 . 75 0 / 6 , 25 ) * 0, 50 = € 6 . 064 , 37 SV tempo = SV / BCWS periodo = 0, 21 CPI = BCWP / ACWP = 0,9 8 SPI = BCWP / BCWS = 1 , 01 5. [ 2punti ] Sempre alla 24 ° settimana si elaborino esplicitando tutti i calcoli necessari a dare le risposte richieste (per i calcoli si arrotondi a due decimali), come diverso scenario, le stime a finire riguardo il COSTO del progetto, tenendo conto di questa informazione: durante la parte già svolta del progetto è stato possibile evitare l’acquisto di un macchinario inizialmente previsto avente un costo pari a € 13.500,00 (altri scostamenti “ad hoc” non vi sono stati) . Calcoli (si arrotondi a due decimali): ACWP* = ACWP + 13.500, 00 = 136.000,00 + 13.500,00 = 149.500,00 CPI* = BCWP / ACWP* = 133.025,00 / 149.500,00 = 0,89 EAC* = BAC / CPI* = 210.250,00 / 00,89 = 236.235,96 EAC = EAC* - risparmio contingente = 236.235,96 - 13.500,00 = 2 22 . 7 35,96