Management Engineering - Gestione e Organizazione Aziendale

Full exam

1 CORSO DI GESTIONE E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE – Quarto appello 11 /0 7 /20 22 Nome: ______________ ______ _ Cognome: ________ ______ ______ Matricola: _____________ Indisponibilità per esame orale (indicare solo gli slot in cui NON è possibile sostenere l’esame a causa di sovrapposizione con altri esami) 21/07 mattina 25/07 mattina 25/07 pomeriggio Esercizio 1: Pyxis (Organizzazione e Processo decisionale) La P yxis s.p.a. è un’azienda che opera nella produzione di imballaggi flessibili mediante stampa flessografica , realizza ndo sia materiale in bobine adatto a macchine confezionatrici, che sacchetti destinati ad essere successivamente confezionati. L'offerta commerciale si rivolge a tre settori principali: i) Packaging personalizzato per settore f ood ( caffè, salumi, latticini, pasta fresca e secca, frutta secca, snack dolciario e semilavorati per gelateria e pasticceria ); ii) Packaging personalizzato per settore no f ood ( co smesi, farmaceutici e parafarmaceutici, cibo per animali e fertilizzanti ); e iii) Packaging neutro (s acchetti e d oypack anonimi ). L’azienda è in grado di gestire al proprio interno l'intero ciclo produttivo , che va dalla progettazione grafica e selezione del colore , ai processi di stampa, laminazione, taglio, preformatura , inclusi i controll i di laboratorio. A livello di macrostruttura , P yxis è suddivisa in sei unità organizzative di linea: P roduzione , M anutenzione , U ffic io C ommerciale, U fficio A cquisti, G estione Q ualità e R icerca e S viluppo , che rispondono direttamente all’amministratore delegato , supportate da due unità organizzative di staff: A mministrazione e R isorse U mane . All’interno della Produzione vengono realizzati volumi abbastanza elevati di imballaggi per le tre linee di prodotto, i cui formati sono variegati , ma riconducibili ad un numero circoscritto di tipologie (bobine, buste, buste con angoli ribattuti, doypack e sacchetti). Il processo pr oduttivo si articola in quattro fasi principali parzialmente automatizzate : prestampa , stampa , laminazione e taglio , a ciascuna delle quali è destinato un reparto. Il responsabile di produzione svolge un ruolo chiave in azienda , poiché segue tutte le fasi di produzione per le tre linee di prodotto e si occupa di supervisionare l’operato degli addetti ai diversi reparti. Le decisioni più importanti in merito alla produzione vengono discusse direttamente con l’amministratore delegato , mentre le decisioni più operativ e sono prese in autonomia , non senza però un continuo coordinamento con il responsabile della gestione qualità sugli aspetti più tecnici . Gli addetti alle funzioni di stampa, laminazione e taglio , pur occupandosi principalmente del le attività d el proprio repar to, sono piuttosto versatili e seguono indistintamente la lavorazione delle tre linee di prodotto coordinandosi tra loro in modo piuttosto informale . L’operato degli addetti è supervisionato da un capo reparto che interviene con decisione nella progettazione del lavoro. Gli addetti al reparto pre - stampa sono quasi tutti progettisti CAD specializzati nell’ attivit à di adeguamento del progetto grafico alle caratteristiche della stampa flexo . A loro è affidato il compito di trovare la miglior soluzione per soddisfare le esigenze d e i clienti e si confrontano con il responsabile di produzione solo per le richieste più difficili da evadere . Infine, il responsabile della gestione qualità gode di una certa autonomia decisionale e si occupa di molteplici attività, tra cui l’ elabora zione del le procedure necessarie per controllare il flusso di produzione e assicurare il raggiungimento degli standard di qualità , la verifica del l'effettiva messa in pratica delle procedure di controllo qualità e l'analisi delle materie prime in ingresso nella filiera produttiva . Anch e lui , come il responsabile di produzione, deve concordare con l’amministratore delegato le decisioni più importanti . 1. [3 punti ] D efinire , motivando la risposta, il grado di specializzazione orizzontale e verticale delle mansioni descritte, specificando a quale tipologia di mansione corrispond ono . Mansione Specializzazione orizzontale Specializzazione verticale Tipologia Responsabile di produzione □ Alta □ Media X Bassa Motivazione: S egue diverse attività (pre - stampa, stampa, laminazione e taglio) per tutte e tre le linee di prodott o □ Alta X Media Bassa Motivazione: A utonomia condizionata dal responsabile qualità Mansione manageriale di medio livello 2 Addetti ai reparti stampa, laminazione e taglio □ Alta X Media □ Bassa Motivazione: Si occupano principalmente del le attività del proprio reparto , ma sono piuttosto versatili e seguono tutte e tre le linee di prodotto X Alta □ Media □ Bassa Motivazione: Sono supervisionati dal capo reparto che interviene con decisione nella progettazione del lavoro Mansione operativa allargata Addetti al reparto prestampa X Alta □ Media □ Bassa Motivazione: specializzati nell’attività specifica di adeguamento del progetto grafico alle caratteristiche della stampa flexo □ Alta X Media □ Bassa Motivazione: sono di volta in volta chiamati a trovare la miglior soluzione per soddisfare le esigenze dei clienti, ma si confrontano con il responsabile produzione per le richieste più complesse Mansione professionale Responsabile della gestione qualità □ Alta □ Media X Bassa Motivazione: si occupa di molteplici attività □ Alta X Media □ Bassa Motivazione: gode di piena autonomia decisionale Mansione manageriale di medio livello Amministratore Delegato □ Alta □ Media X Bassa Motivazione: supervisiona l’operato di tutte le funzioni □ Alta □ Media X Bassa Motivazione: le decisioni più importanti dei responsabili funzionali vengono concordate con l’AD Mansione manageriale di alto livello 2. [2 pu nti] Descrivere il posizionamento della funzione Produzione di Pyxis nella matrice prodotto - processo ed evidenziare, motivando la risposta, se vi è coerenza tra le caratteristiche organizzative dell’unità produttiva e le indicazioni fornite dal modello. Il p rocesso produttivo organizzato per reparti è coerente con il livello di automazione solo parziale (“ Il processo produttivo si articola in quattro fasi principali parzialmente automatizzate ” ) , ma la presenza di volumi di produzione abbastanza elevati (“ vengono realizzati volumi abbastanza elevati di imballaggi”) e con una varietà comunque contenuta ( “ i formati sono variegati, ma riconducibili ad un numero circoscritto di tipologie ” ) suggerisc e che l’organizzazione per reparti potrebbe non essere ottimale, mentre un processo produttivo in linea non interconnessa permetterebbe di raggiungere maggiori capacità produttive. Le struttura organizzativa dell ’unità Produzione è coerent e con un o schema di produzione per reparti : si osserva un modello più di tipo organico con risorse non altamente specializza t e orizzontalmente, dove supervisione diretta e mutu o adattamento prevalgono rispetto a meccanismi di standardizzazione dei processi. Nome: ______________ ______ _ Cognome: ________ ______ ______ Matricola: _____________ 3 Linea di punta di Pyxis è quella per il settore Food , i cui imballaggi devono garantire la freschezza e la salubrità dei prodotti confezionati, preservandone le caratteristiche organolettiche e prolungandone la shelf - life. Le soluzioni attualmente in commercio sono il frutto di un processo di innovazione di prodotto , iniziato verso la fine degli anni ’90 , volto a migliorare le proprietà meccaniche e di barriera dei suoi imballaggi . Questo sforzo ha permesso a Pyxis di posizionarsi come azienda leader italiana nella produzione di packaging altamente funzionali e ad elevate prestazioni . Per mantenere il primato, le attività del gruppo di ricerca e sviluppo continuano ad essere orientate all ’aumento del le proprietà dei materiali attualmente in uso . Negli ultimi mesi, però, un gruppo di giovani ricercatori del team di R icerca e S viluppo ha manifestato al proprio responsabile il desiderio di approfondire lo studio di nuovi materiali che garanti rebbero un minor impatto ambientale , come ad esempio il PLA, un prodotto naturale ottenuto dal mais completamente compostabile e biodegradabile , o il PET, una plastica riciclabile caratterizzata da un’elevata trasparenza per valorizzare l’estetica del prodotto . Il responsabile del team di ricerca e sviluppo , riconoscendo il valore delle intuizioni dei suoi ricercatori anche alla luce delle recenti politiche dell’Unione Europea, vorrebbe permettere loro di dedicare del tempo ad approfondire questi aspetti . Purtrop po , però , la ricerca di nuovi materiali non rientra tra le priorità definite nel piano strategico aziendale, che punta invece a migliorare le prestazioni degli attuali laminati e a ll’ottimizzazione del processo produttivo . Il responsabile del team di R icer ca e S viluppo ritiene che questo indirizzo strategico limiti sensibilmente le capacità di Pyxis di innovare i propri prodotti e , convinto che si debba operare un cambiamento , chiede un colloquio urgente con l’amministratore delegato per trovare una soluzione. I due si riuniscono e, dopo un lungo ed intenso scambio di idee, l’amministratore delegato conviene con il responsabile R&S che l’obiettivo di esplorare nuovi materiali per il packaging non debba ess ere messo in secondo piano rispetto alla necessità di continuare a migliorare le prestazioni de i materiali attualmente in uso . D ecide pertanto che sarà indispensabile creare una nuova unità organizzativa , completamente indipendente e gestita da un responsa bile dedicato , che si occup erà esclusivamente dello sviluppo , messa in produzione e commercializzazione di nuovi imballaggi realizzati con materiali più sostenibili . 3. [2 punti] Descrivere quale tra i nuovi modelli organizzativi ha ispirato il cambiamento organizzativo introdotto dall’amministratore delegato di Pyxis motivando la propria risposta. Indicare inoltre quale tipologia di soluzione strutturale è stata adottata tra quelle possibili , evidenziandone vantaggi e svantaggi. L ’AD di Pyxis si è ispirato a modelli organizzativi orientati all’ AMBIDEXTERITY che permettono di combinare la necessità di opera r e in modo efficiente nel proprio contesto e sfruttare business esistenti ( EXPLOITATION ) con la capacità di rispondere rapidamente alle richieste del contesto esterno tramite lo sviluppo di nuovi prodotti, servizi o tecnologie ( EXPLORATION ) . Nel caso di Pyxis , l’EXPLOITATION consiste nel miglioramento dell e prestazioni degli attuali laminati e nel l’ottimizzazione del processo produttivo, mentre l’EXPLORATION nella ricerca di nuovi materiali a minor impatto ambientale. La soluzione proposta per l’ambidexterity è di tipo STRUTTURALE e prev ede la creazione di un UNSUPPORTED TEAM. La struttura organizzativa rimane sempre di tipo funzionale, ma viene creata un’unità organizzativa aggiuntiva dedicata esclusivamente al nuovo business che riunisce risorse con competenze diverse. Rispetto al FUNCT IONAL DESIGN e ai TEAM INTERFUNZIONALI, questa soluzione risulta più flessibile e capace di rispondere rapidamente alle richieste del contesto . Tra gli svantaggi vi è però la scarsa possibilità di sfruttare le sinergie tra business corrente e business emer gente e la difficoltà di reintegrare l’unità organizzativa nella struttura quando il business emergente sarà diventato maturo. In linea con il processo di innovazione condotto per il settore alimentare negli ultimi 20 anni, Pyxis ha migliorato di molto anche le caratteristiche tecniche e meccaniche dei prodott i relativi al settore No Food, utilizzando materiali sempre più performanti ed ottimizzando i processi produttivi. L’azienda, attualmente, offre packaging personalizzati di grandissima qualità, in grado di garantire protezione e perfetta aderenza tra il pro dotto e l’imballaggio. Nonostante gli sforzi, però, Pyxis non ha ancora raggiunto la posizione di leader del mercato, occupata attualmente da altre due aziende – i.e., Crown Holdings e Reynolds Group – focalizzate esclusivamente sulla produzione di imballa ggi non alimentari. L’Ing. Jaeger, responsabile del reparto di P roduzione , e l’Ing. Erwin, responsabile del reparto C ommerciale , organizzano un incontro per discutere insieme il piano di crescita della linea di prodotti personalizzati per il prossimo anno . Durante la riunione, i due responsabil i concordano che l’obiettivo principale per il prossim o anno debba essere un miglioramento nel 4 posizionamento strategico di Pyxis nel settore No Food, grazie all’aumento del f atturato 202 2 - 202 3 relativo agli imballag gi personalizzati. Per rendere questo sviluppo possibile, l’Ing. Jeager e l’Ing. Erwin ritengono necessario un miglioramento nell’efficienza e nella qualità del processo produttivo, agendo sulla scelta dei materiali e sulle fasi di stampa, taglio, e lamina zione. Dopo una discussione iniziale, i due responsabili decidono in accordo di affidare il piano di crescita all’Ing. Jeager, vista la sua esperienza decennale nel mercato di riferimento. Per quanto riguarda la scelta dei materiali, il Direttore dell’Uffi cio Acquisti propone ai due responsabili tre alternative principali : (i) la prima utilizza una versione migliorata della classica plastica basata sul polietilene a bassa densità (LDPE), che rende il prodotto molto economico e facile da personalizzare; (ii) la seconda alternativa è costituita da una nuova tipologia di plastica basata sul polietilene lineare a bassa densità (LLDPE), che garantisce performance di personalizzazione e resistenza elevatissime; (iii) la terza opzione è l’utilizzo di plastiche rici clabili basate sul polietilene tereftalato (PET), che rendo no il prodotto meno performante ma molto più sostenibile. Da questo punto di vista, l ’Ing. Jeager sa bene che ultimamente il mercato sta diventando sempre più competitivo. Crown Holdings e Reynolds Group, così come gli altri competitor, hanno migliorato i loro processi produttivi e di approvvigionamento dei materiali. Inoltre, le aziende che ricercano imballaggi personalizzati sono diventate sempre più esigenti, richiedendo prodotti estremamente adattabili e dalle elevate capacità protettive. Per quanto riguarda la gestione dei processi produttivi , invece, il responsabile del gruppo di Ricerca e Svilu ppo propone all’Ing. Jeager l’utilizzo di una nuova tipologia di macchinari capaci di auto - regolare la temperatura dei materiali durante le fasi di stamp a , laminazione e taglio del prodotto. La nuova tecnologia permetterebbe a Pyxis di migliorare notevolme nte le performance di produzione, mantenendo più stabile la temperatura dei prodotti durante tutto il processo . I nuovi processi produttivi cambierebbero notevolmente il ruolo e le mansioni di alcuni operatori, che non dovrebbero più monitorare i macchinar i per controllare la temperatura di stampa, laminazione e taglio dei prodotti. D’altro canto, il nuovo sistema produttivo potrebbe generare maggiori scarti ed emissioni di CO 2 , necessarie per la regolazione automatica della temperatura durante la produzion e, aumentandone così l’impatto ambientale. Secondo l’Ing. Jeager questo potrebbe essere un notevole problema per l’azienda, considerat a la crescente attenzione dei clienti nei confronti dei prodott i eco - sostenibili e le recenti politiche ambientali definit e dall’Unione Europe a nei confronti dei produttori di imballaggi. 4. [3 punti] Modellizzare il processo decisionale dal punto di vista dell’Ing . Jeager individuando le variabili rilevanti e la loro tipologia. ID Variabile Tipologia 1 Posizionamento strategico nel mercato No Food Esogena ambientale Decisionale Endogena strumentale Endogena obiettivo X Non rilevante 2 Fatturato 202 2 - 202 3 per i prodotti personalizzabili No Food Esogena ambientale Decisionale Endogena strumentale X Endogena obiettivo Non rilevante 3 Efficienza del processo produttivo Esogena ambientale Decisionale Endogena strumentale X Endogena obiettivo Non rilevante 4 Qualità del processo produttivo Esogena ambientale Decisionale Endogena strumentale X Endogena obiettivo Non rilevante 5 M ateriali per la produzione (LDPE, LLDPE, PET) Esogena ambientale Decisionale X Endogena strumentale Endogena obiettivo Non rilevante 6 M acchinari capaci di garantire auto - regolazione della temperatura Esogena ambientale Decisionale X Endogena strumentale Endogena obiettivo Non rilevante 7 Azioni dei competitors (es. Crown Holdings e Reynolds Group) Esogena ambientale X Decisionale Endogena strumentale Endogena obiettivo Non rilevante 8 Politiche dell’Unione Europea nei confronti dei produttori di imballaggi Esogena ambientale X Decisionale Endogena strumentale Endogena obiettivo Non rilevante 9 Esigenze dei clienti (prodotti adattabili, capacità protettivi, eco - sostenibilità) Esogena ambientale X Decisionale Endogena strumentale Endogena obiettivo Non rilevante Durante la riunione annuale, l’Ing. Jeager e l’Ing. Erwin discutono anche d el settore dei prodotti neutri (sacchetti e doypack anonimi) , valutando una proposta di lavoro arrivata nell’ultima settimana. L’azienda Comec, leader internazionale nella produzione di componenti meccanic i di precisione , ha intenzione di rinnovare le confezion i di due dei suoi prodotti di punta , Nome: ______________ ______ _ Cognome: ________ ______ ______ Matricola: _____________ 5 cercando degli imballaggi più economici, elastici e resistenti . Il primo prodotto è un componente meccanico di precisione molto piccolo (flangia) che richiede dei doypack economici, visto il prezzo molto basso del prodotto. Da questo punto di vista , Pyxis è probabilmente il miglior produttore sul mercato, avendo sviluppato nel tempo processi e tecnologie altamente innovative che le permettono di offrire dei prodott i molto economici ed efficienti. Il secondo prod otto è invece un componente meccanico più grande (rondella ) che richiede dei doypack più flessibili e resistenti, in modo da evitare il danneggiamento dell’imballaggio e del pezzo durante i trasporti. Per questo prodotto , Comec decide di contattare anche B erry Global, principale competitor di Pyxis nel settore neutro e produttore di imballaggi con ottime proprietà meccaniche e protettive. Il committente, inoltre, vorrebbe sfruttare le sinergie esistenti tra i sistemi produttivi e i materiali a disposizione dei d ue competitor all’interno del progetto, che avrebbe una durata di circa 2 anni. Per questo motivo, Comec propone un accordo alle du e imprese, sperando di incentivare la loro collaborazione. A Pyxis viene proposto 1 milion e di euro aggiuntiv o per lavorare con Berry Global nella produzione di imballaggi per rondelle , e a Berry Global vengono garantiti 3 milioni di euro aggiuntivi per co prire i rischi di un possibile spill - over di competenze . La stessa proposta vi ene fatta a nche a Berry Global per la produzione dell’imbal laggio per le flange , offrendo 1 milione di euro aggiuntiv o a fronte dei 3 milioni che andrebbero nelle casse di Pyxis. Sebbene il vantaggio economico di partecipare ad ambo le produzioni sia evidente, l’Ing. Jeager pensa che la proposta di Comec porti con sé dei possibili rischi legati al comportamento e al posiz ionamento strategico del competitor. Le due aziende , infatti, non sono interessate esclusivamente al guadagno economico individuale, ma anche a quello differenziale, che potrebbe avere un impatto sulla creazione di vantaggio competitivo. N el caso in cui solo l’Ing. Jeager accettasse di lavorare al progetto congiunto focalizzato su Berry Global, ma non il contrario, Pyxis otterrebbe di fatto un guadagno economico inferiore rispetto al competitor, che potrebbe usare il ricavo differenziale per rafforzare la propria posizione nel mercato. Lo stesso vale per Berry Global che , ac cettando, si esporrebbe al rischio di lavorare esclusivamente al progetto congiunto dedicato a Pyxis, ottenend o un ricavo differenziale negativo rispetto al competitor. Rifiutare, d’altro canto, porterebbe alla perdita di ogni possibile ricavo aggiuntiv o associato alle due produzioni congiunte proposte da Comec. 5. [3 punti] Analizzare il caso esposto in termini di teoria dei giochi. Illustrare la matrice dei pay - off utilizzando la visione dell’Ing. Jeager e considerando i possibili obiettivi di Pyxis e Berry Global (utilizzare una scala qualitativa da 1 a 4). Identificare le alternative dominanti, le soluzioni Pareto Efficient i e gli equilibri di Nash. Obiettivi Obiettivo1: Massimizzare il ricavo individuale Obiettivo2: Massimizzare il ricavo differenziale a proprio favore rispetto al competitor Obiettivo: Massimizzare il ricavo individuale + Massimizzare il ricavo differenziale Matrice dei PayOff Spiegazione Payoff: • Nel caso in cui sia Pyxis che Berry Global accettino, otterrebbero : (i) 4M di ricavo individuale; (ii) 0 di ricavo differenziale . Le due aziende otterrebbero un guadagno “complessivo” di 4M . Payoff: (3,3) • Nel caso in cui una delle due aziende accett i e l’altra rifiuti, l’azienda che accetta otterrebbe 1M di ricavo individuale e - 2M di ricavo differenziale, per un calcolo “ complessivo ” di - 1M. Al contrario, chi rifiuta otterrebbe un ricavo individuale di 3M e un ricavo differenziale di + 2M, per un totale di 5M. I payoff, quindi, sarebbero: (4,1) e (1,4) • Nel caso in cui entrambi rifiutassero verrebbe mantenuto lo status - q uo, ottenendo 0M di ricavi aggiuntivi: (2,2). Scelte dominanti, Soluzioni efficienti, Soluzioni di Equilibrio La scelta di Rifiutare è dominante Ci sono 3 soluzioni efficienti C’è 1 soluzione di equilibrio, non efficiente Berry Global Partecipare Non partecipare Pyxis Partecipare Efficiente ( 3 ,3) Efficiente ( 1,4 ) Non partecipare Efficiente ( 4 , 1 ) Equilibrio ( 2 , 2 ) 6 La soluzione del gioco è Rifiutare - Rifiutare 6. [2 punti] Si indichi se il problema coincide con uno dei giochi “classici” della teoria dei giochi. Si identifichi la soluzione del gioco descritto o fattori che possono essere determinanti per giungere ad una soluzione. Dilemma del Prigioniero Gioco del pollo Gioco delle coppie Gioco del dispetto X Nessuno dei precedenti Giustificazione Nel caso in questione entrambi gli attori ( Pyxis e Berry Global ) voglio no: (i) massimizzare il ricavo individuale; (ii) massimizzare il ricavo differenziale a proprio favore , considerando nell’equazione anche il ricavo che ottiene il competitor. La funzion e di utilità in questo caso si ottiene come somma tra il ricavo individuale e il ricavo differenziale. Ci troviamo quindi nel Gioco del Dispetto. Nel caso di decisioni multi - obiettivo, la decisione diventa un “Dilemma del Prigionier o”, risolvibile attraverso l’utilizzo della razionalità collettiva e il Folk’s theorem: • Ripetizione del gioco • Valore del futuro per entrambe le parti • Sanzionamento dei comportamenti opportunistici Esercizio 2 – Project Management La scelta di creare una unità organizzativa separata si rivela vincente: in pochi mesi, la Pyxis aumenta la propria efficacia nello sviluppo delle nuove tipologie di imballaggio , sviluppando soluzioni che sarebbero state impensabili con il vecchio modello. Ciononostante, il dire ttore della R&S non è soddisfatto: per quanto la Pyxis sia riuscita a pareggiare il livello di innovatività medio dei propri concorrenti, non sta riuscendo ad affermarsi come società innovatrice. A tal proposito decide di assumere l’Ing. Laguardia che ha fatto il product owner per diversi anni in un’impresa di fama internazionale nella domotica e Internet of Things. Nei pochi anni di carriera nell’impresa precedente , l’Ing. Laguardia è riuscito a rendere “ smart ” diverse categorie di prodott i, lavorando con il suo team per integrare sensori intelligenti – una categoria di prodotto detta Smart Pack . Oltre all’Ing. Laguardia , vengono assunti 4 sviluppatori esperti nelle soluzioni IoT. L’Ing. Laguardia nota immediatamente che l’approccio alla gestione dei progetti adottato dalla Pyxis non può avere successo con questa nuova tipologia di prodotti. Le soluzioni sviluppate precedentemente erano orientate a soddisfare le esigenze dei clienti B2B: venivano definiti momenti di validazione strutturati nei quali discutere delle nuove tipologie di prodotto, prima di procedere alle successive fasi di implementazione. Oltre a questo, si consultavano esperti delle varie metodologie di prod uzione delle diverse tecnologie di imballaggio. Questi esperti erano qualificati come Subject Matter Experts all’interno dell’azienda, e la loro esperienza pluriennale era fondamentale per comprendere i limiti della capacità tecnologica dei materiali. Infi ne, L’ing Laguardia è conscio che dovrà combattere con il direttore della R&S per cambiare il suo approccio alla pianificazione: cresciuto in un ambiente estremamente gerarchico, il direttore è abituato ad una gerarchia chiara e una pianificazione di lungo termine – tanto che la Pyxis era nota per la precisione dei propri piani di progetto. Secondo l’Ing. Lauguardia , introd u rre dei prodotti di tipo Smart Pack richiederebbe un approccio diverso: l’alto livello tecnologico dei sensori permetterebbe di adottar e delle soluzioni che sarebbero più reattive alle esigenze dei clienti. Anche una volta che gli Smart Pack fossero rilasciati, sarebbe possibile aggiornare il codice di gestione dei sensori a seconda delle esigenze dei consumatori. L’Ing. Laguardia sa che questo è fondamentale nel nuovo mercato che si prospetta per la Pyxis: le esigenze dei consumatori cambiano molto di frequente, ed è essenziale che i clienti possano rispondere tempestivamente. Per questo motivo, L’Ing. Laguardia organizza una riunione con il suo team per definire come gestire questa nuova situazione. Nome: ______________ ______ _ Cognome: ________ ______ ______ Matricola: _____________ 7 1. [2 punti ] Si identifichi il principio di gestione dell’incertezza utilizzato nell ’unità di R&S prima dell’arrivo d ell’Ing. Laguardia, indicando quali azioni adottava il direttore per ridurre l’incertezza . Principio dell’Anticipazione • Coinvolgimento stakeholder: Momenti di validazione • Gestione della conoscenza: Consultazione degli esperti • Lavorare con Metodo: Piano di progetto 2. [2 punti] Quale principio di gestione dell’incertezza potrebbe adottare l’Ing. Laguardia nella “nuova” unità di R&S? Si ipotizzi quali possibilità avrebbe l’Ing. Laguardia per implementare tale principio. Alternativa: Principio della Flessibilità • Processi: o Overlapping (sovrapposizione di attività di svil uppo prodotto ) ; o ppure o Beta release (Rilasciare versioni preliminari dei sensori, per raccogliere feedback da parte degli utenti finali) • Risorse: o Overskilling (assumere delle risorse con capacità superiori a quanto richiesto in quel momento); oppure o Tecnologie specifiche (Integrare verticalmente nel mercato dei sensori smart, per acquisire maggiori capacità) • Architettura: o Modularità (vendere dei moduli indipendenti, es diversi gruppi di sensori) (sono richie ste 3 risposte, una per ciascun tema tra processi / risorse / architettura) Nella tabella seguente sono riportate le attività del progetto (da A ad I), le precedenze tra le attività e le durate (in settimane) per esecuzioni passate delle stesse (effettuate sia dall’azienda sia da altre aziende per cui si è stati in grado di reperire dati affidabili). Attività Precedenze Durata dall o storico aziendale 1 Durata dallo storico aziendale 2 Durata dallo storico aziendale 3 Durata dallo storico aziendale 4 Durata dallo storico aziendale 5 A - 6,25 4,50 6,25 6,25 6,50 B A 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 C A 10,00 7,50 10,00 12,50 10,00 D B 5,00 5,00 5,25 4,75 5,00 E B 2,00 3,50 5,00 3,50 3,50 F D, E 6,25 6,50 6,50 8,25 6,50 G C, E 4,50 4,50 3,75 6,75 4,50 H F 4,00 6,00 6,00 9,50 6,00 I G 5,00 7,00 7,00 7,00 12,00 3. [3 punti] In base ai dati forniti: § Si riporti il grafo del progetto evidenziando tempi al più presto e al più tardi (arrotondamenti a 2 decimali) § Si identifichi il cammino critico § Si identifichi la durata del progetto § Si identifichi la deviazione standard del progetto, con opportuni calcoli (si arrotondi a 2 decimali) 8 Grafo del progetto: Cammino critico: A , C , G , I Durata attesa del progetto: 28 , 25 Deviazione standard del progetto: ! "# ! " + "# # " + "# $ " + "# % " = & 0 ,33 " + 0 ,83 " + 0 ,50 " + 1 ,17 " = & 2 ,42 = 1 ,56 Durata attesa del progetto: 28,25 Deviazione standard del progetto: 1 , 56 Cammino critico: A , C , G , I 4. [ 2 punti] Nell’ipotesi in cui le attività vengano pianificate al più presto, si identifichino (grazie al reticolo costruito sopra, o costruendo un Gantt in brutta) lo slack totale e lo slack proprio per ogni attività del progetto. Attività A B C D E F G H I Slack totale 0 1,25 0 1,25 2,75 1,25 0 1,25 0 Slack proprio 0 0 0 0 1,50 0 0 1,25 0 Esercizio 3 – Project Management Si consideri un progetto avente un budget di € 247.000,00 e una durata di 26 settimane. Il progetto è composto di 4 WBE, i cui vincoli di precedenza sono: il WBE4 può iniziare quando finiscono il WBE1 e il WBE2 e può finire dopo che il WBE3 è terminato. Sulla base di questi vincoli e tenuto conto dell’effettiva disponibilità delle risorse da impegnare sul progetto, viene defin ito il piano di progetto (i tempi sono pianificati al più presto). Giunti alla 12° settimana, si fa il punto della situazione. Nell a tabella seguente sono riportati i dati dei singoli WBE e l’andamento del progetto alla 12° settimana. BAC Tinizio Tfinale BCWS (12) BCWP (12) ACWP (12) WBE1 65.000,00 0,00 14,00 56.000,00 52.000,00 54.000,00 WBE2 62.000,00 3,00 16,00 43.000,00 46.500,00 45.000,00 WBE3 76.000,00 8,00 24,00 19.000,00 16.000,00 20.500,00 WBE4 44.000,00 18,00 26,00 - - - PROGETTO 247.000,00 0,00 26,00 118.000,00 114.500,00 119.500,00 Nome: ______________ ______ _ Cognome: ________ ______ ______ Matricola: _____________ 9 1. [3 punti] Si calcolino gli indicatori di performance del progetto assoluti (CV, SV, SVtempo) e relativi (CPI, SPI) e l’Earned Schedule per i singoli WBE e per il progetto nel suo complesso al termine della 12° settimana, esplicitando tutti i calcoli necessari a dare le risposte richieste (si arrotondi a due decimali). In aggiunta, indicare a quale livello è più opportuno valutare l’andamento del progetto; motivare la risposta. 2. [2 punti] Si calcolino ora le stime a finire per i singoli WBE e per il progetto nel suo complesso al termine della 12° settimana, ipotizzando prima che gli eventuali scostamenti siano contingenti e poi che siano strutturali esplicitando tutti i calcoli necessari a dare le risposte richieste (si arrotondi a due decimali). 3. [1 punto] Sempre al termine della 12° settimana, si richiede anche di elaborare le stime a finire del WBE3. In particolare, si calcoli ora (esplicitando tutti i calcoli necessari a dare le risposte richieste) la stima a finire riguardo la durata del WBE3 tenendo conto di questa informazione: durante la parte già svolta del WBE3 si è verificato un ritardo contingente di 1 settimana (eventuali altre varianze di tempo sono quindi strutturali). Per i calcoli, se utile, si valorizzi questo ritardo contingente (1 settimana) con € 5.000,00 (si arroto ndi a due decimali). CV SV CPI SPI SVtempo Earned Schedule WBE1 - 2.000,00 - 4.000,00 0,96 0,93 - 0,86 11,14 WBE2 1.500,00 3.500,00 1,03 1,08 0,73 12,73 WBE3 - 4.500,00 - 3.000,00 0,78 0,84 - 0,63 11,37 WBE4 - - - - - - Progetto - 5.000,00 - 3.500,00 0,96 0,97 - 0,25 11,75 Il controllo a livello del progetto complessivo dà indicazioni meno puntuali e utili dei singoli WBE, in quanto non consente di evidenziare le specifiche criticità. In particolare, mentre dai valori di CPI e di SPI complessivi il progetto sembra essere piuttosto allineato alla pianificazione in termini sia di costo che di tempo. Anal izzando a livello di WBE emerge che il WBE1 ha qualche piccolo problema sia a livello di costo che di tempo, il WBE2 ha performance positive sia in termini di costo che di tempo mentre il WBE3 ha seri problemi in termini di tempo e ancora di più in termini di costo. WBE1 WBE2 WBE3 WBE4 Progetto EAC Contingente 67 .000,00 60.500,00 80.500,00 - 252.000,00 SAC Contingente 14,86 15,27 24,63 - 26,25 EAC Strutturale 67.708,33 60.194,17 97.435,90 - 257.291,67 SAC Strutturale 15,05 15,04 27,05 - 26,80 1234 ∗ = 1234 ( 12 ) − ( − 5 .000 ,00 ) = 16 .000 ,00 + 5 .000 ,00 = 21 .000 ,00 #49 ∗ = 1234 ∗ 123# = 21 .000 ,00 19 .000 ,00 = 1 ,11 #;2 ∗ = < '()* − < ()(+(, #49 ∗ + < ()(+(, = 24 ,00 − 8 ,00 1 ,11 + 8 ,00 = 22 ,41 #;2 = #;2 ∗ − ;=>?@?AB @B=> ? =DE=>E = 22 ,41 + 1 = 23 ,4 1