Management Engineering - Gestione e Organizazione Aziendale

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1 CORSO DI GESTIONE E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE – Quinto appello 0 1 /0 9 /20 22 Nome: ______________ ______ _ Cognome: ________ ______ ______ Matricola: _____________ Esercizio 1: SWI M BO (Organizzazione e Processo decisionale) Thomas Crespi è uno studente all’ultimo anno d ella doppia laurea in Product Service System Design e Ingegneria Gestionale ; è da sempre un ragazzo curioso e creativo, alla ricerca di nuovi progetti con cui mettersi alla prova . Negli anni , tra Durando e Lambruschini , ha sviluppato delle buone competenze nelle materie gestionali e una grande abilità nello sviluppo di nuovi concept , lavorando ad attività laboratoriali di gruppo per sviluppare progetti applicativi. Di recente, Thomas si è appassionato ai temi dell’economia circolare e del recupero delle risorse. Nel corso “ Sustainable Manufacturing ” in università, ha imparato che i principi di circolarità devono essere centrali fin dalla prime fasi di design del prodotto, per ridurre davvero il footprint dei process i produtt ivi. Dopo l’ultimo esame a luglio, Thomas è pronto per le vacanze a Viareggio. Preparando la valigia, trova in soffitta una decina di vecchi materassini gonfiabili comprati nelle precedenti vacanze al mare, e pensa : “Il materassino è troppo ingombrante pe r il mio trolley, potrei comprarne uno nuovo a Viareggio… ma che spreco tutta questa plastica!”. Arrivato a Viareggio, decide di rinunciare ad un materassino nuovo, ma continua a pensare allo spreco di plastica ogni volta che vede un gonfiabile in spiaggia . Ne parla anche con alcuni amici, anche loro sensibili al tema della sostenibilità. Thomas , ispirato da alcuni stimoli ricevuti nel confronto con i suoi amici, ha un’intuizione : d ecide di progettare e produrre un materassino in plastica riciclata. Thomas pensa al design del prodotto dal punto di vista delle forme e dell’immagine , e coinvolge il suo amico Ettore, d ottorando in Ingegneria dei Materiali , che cura l’aspetto più tecnico e la scelta del giusto polimero prodotto da plastica rici clata. I due amici lavorano duro per svolgere tutti i test necessari e verificare la fattibilità del progetto . S volgono prove su piccoli campioni di fogli di polimeri , acquistati con i loro risparmi. Svolgono gli opportuni test sull’impermeabilità, la res istenza, e l’elasticità dei materiali proposti da Ettore, e trovano il materiale giusto per il materassino. Creano il primo prototipo: nasce così SWI M B O , il primo materassino realizzato in plastica riciclata Made in Italy . I due amici iniziano ad elaborare un piano d’azione e ad analizzare le criticità del loro progetto , pianificano i prossimi passi. I materassini avranno design e grafiche iconiche. La prima collezione è ispirata alle “ leggende”, figure la cui immagine è scolpita nell’immaginario c omune : i materassini raffigurano Frida Kahlo, Maradona, David Bowie, K obe B ryant , e la Regina Elisabetta. 1. Si identifichi l’approccio alla decisione adottato da Thomas e si descrivano le fasi di tale approccio. Si giustifichi la risposta. L’approccio alla decisione adottato da Thomas è il SEEING - FIRST Preparazione : l’attore decisionale, a prescindere dai problemi specifici, accumula la conoscenza e l’esperienza necessarie ad affrontare il proprio problema decisionale. Nel caso di Thomas : “ Negli anni, tra Durando e Lambruschini, ha sviluppato delle buone competenze nelle materie gestionali e una grande abilità nello sviluppo di nuovi concept, lavorand o ad attività laboratoriali di gruppo per sviluppare progetti applicativi” – “Nel corso “ Sustainable Manufacturing ” in università, ha imparato che i principi di circolarità devono essere centrali fin dalla prime fasi di design del prodotto, per ridurre dav vero il footprint dei processi produttivi.” Incubazione : Il decisore viene in contatto con una situazione che lo stimola anche inconsciamente. Stimoli esterni ed esperienza accumulata durante la fase di preparazione si combinano. L’elaborazione inconscia pu ò avvenire nei momenti e nelle circostanze pi ù insoli te . Nel caso di Thomas : Preparando la valigia, trova in soffitta una decina di vecchi materassini gonfiabili comprati nelle precedenti vacanze al mare, e pensa: “Il materassino è troppo ingombrante per il mio trolley, potrei comprarne uno nuovo a Viareggio … ma che spreco tutta questa plastica!” – “[…] continua a pensare allo spreco di plastica ogni volta che vede un gonfiabile in spiaggia. ” Illuminazione : L’inconscio suggerisce così alla mente razionale l’alternativa da perseguire. Durante l’incubazione l’idea può nascere grazie a uno stimolo esterno, a un’osservazione o ancora a un’analogia con situazioni apparentemente molto differenti da quella esaminata. 2 Nel caso di Thomas : Thomas viene ispirato da alcuni stimoli ricevuti nel confronto c on i suoi amici, ne viene illuminato: decide di progettare e produrre un materassino in plastica riciclata. Verifica : Il processo assume un taglio più razionale, in cui si analizzano le difficoltà realizzative, come superarle e come convincere e motivare gli attori coinvolti. Spesso questo significa elaborare un piano di azione, pianificare attività, ruoli e responsabilità . Nel caso di Thomas : “ I due amici lavorano duro per svolgere tutti i test necessari e verificare la fattibilità del progetto. Svolgono prove su piccoli campioni di fogli di polimeri, acquistati con i loro risparmi. Svolgono gli opportuni test sull’impermeabilità, la resistenza, e l’elasticità dei materiali proposti da Ettore, e trovano il materiale giusto per il materas sino .” – “ I due amici iniziano ad elaborare un piano d’azione e ad analizzare le criticità del loro progetto, pianificano i prossimi passi. ” Nei primissimi mesi di vita di SWIMBO , Thomas ed Ettore sono molto concentrati sulla produzione e sul miglioramento delle caratteristiche tecniche dei materassini, per rispondere al meglio ai primi feedback ricevuti dal me rcato . Gli ordini sono ancora caratterizzati da bassi volumi, e arrivano prevalentemente attrav erso canali social o e - mail. Per questo è ancora possibile gestire tutto dal garage di Thomas, servendosi di pochi semplici macchinari. I due amici lavorando con grande entusiasmo al loro progetto , perfezionando il design e il processo di produzione anche grazie ad una comunicazione continua su eventuali criticità riscontrate nelle attività. Ad un certo punto, gli ordini inizia n o a crescere significativamente , e i due amici capiscono che l’operatività del loro progetto deve evolvere verso una maggiore formalizzazione. Per questo motivo, Thomas assume la direzione della startup, diventando il responsabile della gestione degli ordini e continuando a curarne gli asp etti più creativi , e accentrando le principali decisioni di business . Assume anche Sara, una sua compagna di università, per avere un sopporto soprattutto nella comunicazione e gestione delle campagne marketing sui social. Ettore diventa il responsabile un ico della produzione e dei controlli di qualità effettuati periodicamente , e si occupa di introdurre procedure formalizzate per i controlli di sicurezza effettuati sul prodotto . Ettore viene affiancato da tre operai che lavorano nella fase di produzione. I due amici assumono dunque ruoli ben distinti, ma rimangono accomunati da lla condivisione dei valori comuni di sostenibilità e dal desiderio di avere un impatto concreto sull’ambiente. La crescita continua ad essere sostenuta, soprattutto grazie agli sfor zi commerciali: Sara ha fatto un gran lavoro nella gestione della comunicazione sui social e questo ha portato un considerevole aumento degli ordini. Sara vorrebbe lanciare una nuova campagna marketing in prossimità del Hearth Day del 22 aprile : la sostenibilità di SWIMBO avrebbe maggiore risonanza e la fine di aprile è il momento migliore per promuovere un prodotto prettamente estivo. Sara è convinta che sia una buona idea , ma non ha potere decisionale sulle scelte strategiche di marketing , e v orrebbe avere maggior i gradi di libertà . 2. Facendo riferimento al modello di Greiner, identificare in quale stadio della crescita si trova SWIM B O e riportare quali stadi e crisi ha attraversato in quali momenti ( giustificando la propria risposta). Si identi fichino poi i possibili stadi successivi sempre facendo riferimento al modello di Greiner. stadio della creatività : fase iniziare, i due amici sono concentrati sul prodotto e su processo produttivo, sono prevalentemente guidati dai primi feedback del mercato. Grande importanza agli aspetti operativi, mutuo adattamento tra i due amici. Nome: ______________ ______ _ Cognome: ________ ______ ______ Matricola: _____________ 3 crisi di leadership : gli ordini iniziato a crescere significativamente, e i due amici capiscono che l’operatività del loro progetto deve evolvere verso una maggiore form alizzazione stadio della direzione : viene data maggiore struttura all’organizzazione. Thomas prende il comando, accentrando le decisioni più strategiche, viene anche affiancato da Sara (che cura la comunicazione. Ettore diventa il responsabile della produzione e della qualità (supportato d a tre operai). I valori alla base della startup (sostenibilità e impatto) si rafforzano. crisi di autonomia : percepita da Sara, che ha grandi idee per una campagna marketing ma si sente poco partecipe alle decisioni rilevanti, prese esclusivamente da Thom as. stadio della delega , crisi di controllo , stadio di coordinamento , crisi di burocrazia , stadio di collaborazione , crisi di rivitalizzazione , snellimento - maturità - declino : non ancora attraversate Il prodotto che ha in mente Thomas è davvero innovativo, per diversi aspetti. Innanzitutto, è il primo materassino da spiaggia prodotto con materiali riciclati al 100% e tecnicamente molto validi, per resistenza ed elasticità. Il design è un altro elemento sicuramente innovativo. Infatti, il materassino SWIMBO è più grande di un materassino tradizionale: le misure standard per un materassino sono 50x160 cm, mentre quello progettato da Thomas misura 115x195 cm. L’aspetto che maggiormente differenzia SWIMBO d agli altri materassini è sicuramente il richiamo alle “leggende”, ovvero a personaggi iconici, riconoscibili e amati dai potenziali consumatori. Il nuovo prodotto si rivolge soprattutto ad un mercato giovane, le cui preferenze sono cambiano di stagione in stagione. I clienti target sono sempre più sensibil i ai temi della sostenibilità, ma il materassino SWIMBO è anche un accessorio fashion , e per questo soggetto all’incertezza della moda. In questo modo, l’intero processo che porta dall’ideazione del prodotto alla sua realizzazione richiede molte competenze tra loro diverse e complementari. È necessario che le informazioni siamo ben condivise tra Thoma s , Ettore, Sara e tutti i nuovi membri dell’impresa, e la comunicazione tra tutti è incentivata soprattutto attraverso scambi informali e frequenti durante la giornata lavorativa. Ognuno in SWIMBO ha il proprio ruolo e lavora al massimo per la realizzazione dei materassini. Questo è il carattere distintivo della piccola impresa fondata d a Thomas: ognuno porta il proprio contributo originale, lavorando in stretta collaborazione con i colleghi in un contesto innovativo e dinamico, in cui ciascuno è veramente valorizzato e insostituibile. 3. Definire le caratteristiche dell’ambiente in cui op era SWIMBO e discutere l’idoneità del modello organizzativo complessivo rispetto a tali caratteristiche. L’ambiente in cui opera SWIMBO è molto incerto: i gusti dei clienti target sono mutevoli e soggetti al ciclo della moda. Il prodotto in sé è innovativo e porta ad un aumento di incertezza. L a complessità è medio - bassa, principalmente definita dalla complessità tecnica del nuovo materassino (nuovo materiale, con specifiche caratteristiche; nuovo formato e design). La s truttura organizzativa è di tipo organico (comunicazione continua e informale; contributo di tutte le parti, persone insostituibili). La struttura organica è coerente con l’alta incertezza del contesto. Non abbiamo informazioni riguardo alla macrostruttura , in termini di organigramma. In una riunione con Thomas, Sara decide di proporre la sua idea, sostenendo che una campagna marketing sui social sia lo strumento pi ù efficace per attrarre i consumatori più giovani, a cui il materassino SWI M B O si rivolge prevalentemente. Sara ha preparato ogni informazione utile per il meeting, portando le analisi di mercato che ha condotto, e la stima del costo della campagna marketing sui social, pari a 10.000€. Thomas accoglie positivamente l’idea di Sara, ma an che lui ha avuto un’idea per promuovere SWI M B O, e la illustra alla sua collega. Thomas crede che per aumentare le vendite dei materassini sostenibili la scelta migliore sarebbe raggiungere il consumatore da vicino, in spiaggia. Propone dunque di installare degli stand mobili in alcuni dei più affollati lidi d’Italia ( Lignano Sabbiadoro , Riccione, Gallipoli) nei primi cinque giorni di agosto, sostenendo un costo totale di 25.000€. Sara e Thomas sono entrambi poco inclini al rischio e si confrontano per capir e quale delle due azioni di promozione intraprendere, anche in base all’andamento della stagione balneare e alle tendenze del turismo previste per l’estate. Hanno accesso ad alcuni dati molto utili, i quali descrivono il flusso previsto dei turisti sulle s piagge italiane, fattore che influenza enormemente la vendita dei materassini. Questo studio prende in considerazione l’evoluzione della pandemia, 4 le condizioni metereologiche, e le preferenze degli italiani in termini di turismo. Secondo i dati, con il 20 % di probabilità il flusso nelle spiagge italiane sarà basso, con il 50% di probabilità il flusso dei turisti sarà medio, con il 30% di probabilità il flusso sarà elevato. Queste informazioni aiutano Sara e Thomas a stimare i ricavi dalle vendite dei materassini . In particolare, se SWIMBO lanci asse la campagna marketing sui social proposta da Sara, i ricavi dalle vendite sarebbero stimati pari a 20.000€ nel caso di flusso basso sulle spiagge italiane, 55.000€ nel caso di flusso medio, e 65.000€ se il flusso di turisti sulle spiagge italiane dovesse essere elevato . Se invece SWIMBO decide sse di procedere con la proposta di Thomas, installando gli stand mobili a Lignano Sabbiadoro , Riccione, e Gallipoli, i ricavi dalle vendite sarebbero di 18.000€ nel ca so di un flusso basso dei turisti in spiaggia, 50.000€ per un flusso medio, e 90.000€ nel caso di un flusso alto dei turisti nelle località di mare. 4. Identificare le alternative decisionali e i possibili scenari. Alternative: D1: Campagna marketing sui social D2: Stand nei lidi italiani Scenari: S1: BASSO flusso di turisti nelle spiagge S2: MEDIO flusso di turisti nelle spiagge S3: ALTO flusso di turisti nelle spiagge 5. In base alle informazioni fornite, suggerire un criterio decisionale adeguato al profilo di Sara e Thomas e definire la conseguente decisione. Giustificare la risposta. Criterio: Min(sigma), E>=0 Sara e Thomas sono entrambi avversi al rischio. Siamo in presenza di rischio (non incertezza). E1 = [0,2*(20.000 - 10.000) ] + [0,5* (55.000 - 10.000)] + [ 0,3* (65.000 - 10.000) = 41.000 | s1 = 16 .0 93,50 E2 = [0,2*(18.000 - 25.000)] + [0,5*(50.000 - 25.000)] + [0,3*(90.000 - 25.000) = 30.600 | s2 = 25.562,50 Decisione: D 1 Nome: ______________ ______ _ Cognome: ________ ______ ______ Matricola: _____________ 5 Esercizio 2: Project Management Dopo lunghe discussioni , Thomas e Sara decidono che il futuro di SWIMBO richieda una maggiore visibilità verso il pubblico giovane, che solamente gli stand mobili a Sabbiadoro possono assicurare. Avendo avuto una vasta esperienza con i designer durante i suoi studi, Thomas è sicuro che solo le persone con un background di design possano eccellere nella progettazione di uno stand mobile. P er questo motivo, torna alla sua università e decide di assumere tre junior Product Service System De signer con contratto di stage . Il team è entusiasta dell'opportunità e inizia subito a lavorare allo sviluppo di un concetto innovativo. Nonostante la perplessità di Sara , Thomas decide di non nominare alcun project manager. è sicuro che il team sia in grado di risolvere qualsiasi difficoltà da solo, senza bisogno di un leader che decida su quali compiti il team debba lavorare. Per il primo mese, tutto va a gonfie vele: le giovani menti sono coinvolte nel progetto e le loro idee sono completamente diverse da quelle che il team di SWIMBO aveva concepito in precedenza. Con l'avvicinarsi della stagione estiva, Thomas inizia a sentire la pressione di dover portare a termine i l progetto con il suo team appena formato. Inizia a passare sempre più tempo con i suoi progettisti e inizia a individuare i punti in cui il team potrebbe, secondo lui, migliorare il proprio lavoro. Un giorno, Thomas entra nell'ufficio dei designer e vede che Andrea (il più esperto del team) ha sviluppato una versione leggermente rivista dello SWIMBO, che si adatta meglio al concept store. Da quel giorno, chiede ad Andrea e a una sua collega (Giulia) di migliorare le versioni esistenti del prodotto, in modo che le loro idee non vadano perse. Il membro più giovane del team, Riccardo, capisce che Thomas è molto difficile da accontentare. Per dimostrare che è disposto a fare di tutto per la nuova azienda, dedica parte delle sue ore di lavoro a migliorare lo stand mobile oltre a quanto richiesto da Thomas: A ppassionato del l'argomento del metaverso, decide ch e potrebbe essere di valore avere una replica virtuale dello stand. I nizialmente, lavora al progetto solo dopo il suo normale orario di lavoro. P resto diventa chiaro che deve utilizzare anche parte della sua normale giornata lavorativa per perfezionare la versione digitale . Dopo cinque mesi di duro lavoro, la data di consegna si avvicina. Ad inizio progetto , il team era sicuro di poter completare il lavoro. Ma all'ultimo momento, a causa di quelli che il team descrive come " cambiamenti inaspettati nelle sp ecifiche di progetto ", è necessario spostare la data di consegna - e SWIMBO perde la stagione di lancio a Sabbiadoro. 1. Si identifichino le fonti per i “cambiamenti inaspettati” di cui parla il team di designer, evidenziando per quale motivo il progetto sia andato in ritardo. In che modo Thomas avrebbe potuto prevenire tali ritardi? Cambiamenti non desiderati: • Scope creep: richieste da parte del client e, ovvero lavorare anche allo sviluppo prodotto di SWIMBO • Scope gold plating: iniziate da Riccardo per fare colpo, versione metaverso Problema: sacrifico la performance “tempo” e conseguente ritardo nel progetto Assumendo un PM, Thomas avrebbe potuto evit are entrambe le dinamiche – in quanto il PM controlla strettamente tempi e costi 6 A seguito del fallimento nel centrare l’obiettivo di lancio a Sabbiadoro, Thomas decide di pianificare rigorosamente le attività residue del progetto al fine di minimizzare il rischio di affrontare nuovi ritardi. Nella tabella seguente sono riportate le attività del progetto (da A ad I), le precedenze tra le attività e le durate (in settimane) per esecuzioni passate delle stesse (essendo l’azienda una start - up le esecuzioni passate delle attività non hanno naturalmente avuto luogo presso l’azienda ma presso altre aziende assimilabili di cui Thomas è riuscito a reperire dati affidabili). Attività Precedenze Durata dallo storico aziendale 1 Durata dallo storico aziendale 2 Durata dallo storico aziendale 3 Durata dallo storico aziendale 4 Durata dallo storico aziendale 5 A - 5,50 5,50 4,75 7,75 5,50 B - 4,25 4,25 4,50 4,00 4,25 C A 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 D A, B 6,50 6,75 6,75 8,50 6,75 E B 8,50 6,75 8,50 8,50 8,75 F C 8,25 5,75 8,25 10,75 8,25 G C, D, E 1,75 3,25 4,75 3,25 3,25 H E 6,75 8,75 8,75 8,75 13,75 I F, G 3,50 5,50 5,50 9,00 5,50 2. In base ai dati forniti: § Si riporti il grafo del progetto evidenziando tempi al più presto e al più tardi (arrotondamenti a 2 decimali) § Si identifichi il cammino critico § Si identifichi la durata del progetto § Si identifichi la deviazione standard del progetto, con opportuni calcoli (si arrotondi a 2 decimali) Grafo del progetto: Cammino critico: A , C , F , I Durata attesa del progetto: 22 , 25 Nome: ______________ ______ _ Cognome: ________ ______ ______ Matricola: _____________ 7 Deviazione standard del progetto: ! "# ! " + "# # " + "# $ " + "# % " = & 0 ,50 " + 0 ,00 " + 0 ,83 " + 0 ,92 " = & 1 ,79 = 1 ,34 Durata attesa del progetto: 22 , 25 Deviazione standard del progetto: 1 , 34 Cammino critico: A , C , F , I 3. Si identifichino tutte le attività a cui occorre prestare particolare attenzione (per i calcoli si arrotondi a due decimali) Attività Critiche: A , C , F , I Attività Sub - critiche: D , E, G, H 4. Nell’ipotesi in cui le attività vengano pianificate al più presto, si identifichino (grazie al reticolo costruito sopra, o costruendo un Gantt in brutta) lo slack totale e lo slack proprio per ogni attività del progett o. Attività A B C D E F G H I Slack totale 0 0 ,50 0 0,5 0 0,50 0 0 ,5 0 0 ,50 0 Slack proprio 0 0 0 0 0 0 0 ,50 0 ,50 0 Dopo 7 settimane dall’avvio del progetto rivisto Thomas vuole effettuare una valutazione riguardo il suo andamento. A questo scopo, nella tabella seguente per ciascuna attività viene specificato il costo atteso e viene indicato l’avanzamento riscontrato a lla 7° settimana . Alla stessa data, i costi sostenuti sono pari a € 18 .000. Attività Costo atteso Avanzamento alla 7° settimana A € 6.750,00 100,00% B € 5.250,00 100,00% C € 3.000,00 60 ,00% D € 7.500,00 4 0,00% E € 8.000,00 2 5,00% F € 7.250,00 0,00% G € 3.500,00 0,00% H € 8.250,00 0,00% I € 5.500,00 0,00% 8 5. Si valuti quindi l’andamento del progetto esplicitando tutti i calcoli necessari a dare le risposte richieste, a partire dai valori di BCWS, BCWP e ACWP alla 7° settimana (si arrotondi a 2 decimali). BCWS 7 = € 17 . 505 , 96 BCWP 7 = € 18 . 800 , 0 0 ACWP 7 = € 18 .000,00 Il progetto è efficiente: □ Il progetto è inefficiente: □ Il progetto è in anticipo: □ Il progetto è in ritardo: □ CV = € 800 , 0 0 SV = € 1.294,04 SV tempo = 0 , 4 0 CPI = 1,04 SPI = 1,07 6. Si calcolino ora le stime a finire del progetto, esplicitando tutti i calcoli necessari a dare le risposte richieste, ipotizzando prima che gli eventuali scostamenti siano contingenti e poi che siano strutturali (si arrotondi a 2 decimali). Calcoli Scostamenti Contingenti EAC = BAC – CV = 5 5 . 0 00,00 – 800,00 = 54 . 200 , 0 0 SAC = T finale – SV tempo = 22 , 25 – 0, 40 = 21 , 8 5 Scostamenti Strutturali EAC = BAC / CPI = 5 5.00 0,00 / 1,04 = 52 . 884 , 62 SAC = T finale / SPI = 22 , 25 / 1 , 07 = 20 , 79 Scostamenti Contingenti: EAC € 54.200 , 0 0 SAC 21 , 85 Scostamenti Strutturali: EAC € 52.807,69 (oppure € 52 . 884 , 62 ) SAC 20,88 (oppure 20 , 79 ) Calcoli: BCWS ( 7 ) = € 17 . 505 , 96 BCWP ( 7 ) = € 18 . 800 , 0 0 ACWP ( 7 ) = € 18 .000,00 Quindi: CV = BCWP – ACWP = € 800 , 0 0 (efficiente) SV = BCWP – BCWS = € 1 . 294 , 04 ( anticipo ) BCWS periodo = € 3.241 , 1 3 SV tempo = SV / BCWS periodo = 0 , 4 0 CPI = BCWP / ACWP = 1 , 04 SPI = BCWP / BCWS = 1 , 07 Nome: ______________ ______ _ Cognome: ________ ______ ______ Matricola: _____________ 9 7. Sempre alla 7° settimana si elaborino, esplicitando tutti i calcoli necessari (per i calcoli si arrotondi a due decimali), le stime a finire riguardo la DURATA del progetto, tenendo conto di questa informazione: durante la parte già svolta del progetto un fornitore ha a nticipato una consegna provocando quindi un anticipo contingente di 1,5 settimane (eventuali altre varianze di tempo sono quindi strutturali). Per i calcoli, se utile, si valorizzi questo anticipo contingente (1,5 settimane) con € 3.750,00. Calcoli (si arrotondi a due decimali): BCWP* = BCWP (7) – 3 . 75 0,00) = 18.800,00 – 3.750,00 = 15.050 ,00 SPI* = BCWP* / BCWS = 15.050,00 / 17.505,96 = 0,86 SAC* = T fin / SPI* = 22,25 / 0,86 = 25,87 SAC = SAC* – anticipo contingente = 25,87 – 1,50 = 2 4 , 37