Management Engineering - Gestione e Organizazione Aziendale

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1 Gestione e Organizzazione Aziendale 1. Organizzazione Mo dulo 1 (capitoli 1, 2 di La gestione dell’Impresa) -introduzione all’organizzazione - • ORGANIZZAZIONE: insieme di individui con uno scopo comune perseguibile tramite azioni collettive → ha due significati principali: o ISTITUZIONE SOCIALE: (es. imprese, chiesa , stato) sono organizzazioni (enti) con scopi condivisi, ruoli distinti, compiti e adempimenti circostanziati, rapporti di natura gerarchica e di collaborazione o ATTO DELL’ORGANIZZARE: decidere chi fa cosa, suddividendo il lavoro; coordinamento tra le attiv ità e responsabilità ▪ Sapere → disciplina con le sue teorie e metodologie di analisi ▪ Saper fare (know how) → a livello professionale come responsabile dell’organizzazione ➔ taylorismo: organizzazione scientifica del lavoro • PROSPETTIVE DI ANALISI: problema centrale nella specializzazione e coordinamento studiato sotto tre punti di vista → ho 3 prospettive di analisi: o PROSPETTIVA MANAGERIALE: p rospettiva di chi gestisce l’orga nizzazione e il raggiungimento di scopi istituzionali (dall’alto) ▪ Organizzazione come sistema composto da parti che interagiscono (unità organizzative) ▪ Focus su aspetti formali ed oggettivi: progettazione organizzativa (mansioni e compiti attribuiti a dive rsi individui, delega poteri e composizione unità organizzative → raggruppare posizioni diverse sotto la stessa responsabilità gerarchica ▪ Coordinamento tra individui e unità ▪ Esempio: imprenditori e dirigenti ➔ prospettiva spersonalizzata: gli individui sono tutti uguali e intercambiabili → non si considera aspetto culturale e psicologico ➔ implicazioni: • Attenzione alla progettazione organizzativa : definizione di aspetti formali, strutturali e sistemici dell’organizzazione → forgiare strumenti organizzativi per raggiungimento obbiettivi istituzionali • Approccio contingente e normativo : individuazione del migliore assetto organizzativo in base a obbiettivi, tecnologie e settori o PROSPETTIVA SOCIOLOGICA : prospettiva soggettiva dei singoli individui (dal basso) ▪ Organizzazione come ambiente sociale in cui le persone si realizzano e perseguono i propri scopi ▪ Focus su individui, valori e cultura, relazioni personali → importanza delle relazioni i nterpersonali: caratteristiche dell’organizzazione in funzione dei valori e delle culture ▪ Scopo dell’organizzazione è il risultato casuale di somma dei comportamenti dei singoli individui ▪ Esempio: distretti industriali: piccole e medie aziende che operano in contesti simili e producono in maniera simile → competizione e collaborazione o PROSPETTIVA POLITICA : indagine sul modo in cui i grandi sistemi sociali (capitalismo e globalizzazione) si organizzano e si servono di organizzazioni ▪ Organizzazione come mezzo per generare consenso, esercitare potere, distribuire ricchezza ▪ Focus su meccanismi di potere, riduzione conflitti ▪ Esempio: toyotismo(consenso)/fordismo (separazione netta tra management e forza lavoro), capitalismo renano • QUESTIONI ORGANIZZATIVE: altro asse di analisi riguardo ai grandi temi delle organizzazioni o QUESTIONE TECNOLOGICA: relazione tra tecnologie e specializzazione del lavoro individuale → automatizzazione e miglioramento processi con affiancamento delle tecnologie → com porta grosse modifiche a livello organizzativo o QUESTIONE BUROCRATICA: rapporto tra attori che cercano di conseguire i loro scopi e normative che li regolano → rapporto tra comportamenti degli individui e norme (apparato burocratico) ▪ BUROCRAZIA (Weber): app arato amministrativo per esercizio dell’autorità formale→ necessaria alle grandi organizzazioni per esercitare l’autorità con macchina organizzativa che delega poteri secondo una 2 gerarchia (ho norme generali che applicate nei vari casi dettano comportament i e decisioni spersonalizzando relazioni tra soggetti → do una forma razionale) o QUESTIONE DECISIONALE : affronta il modo in cui le organizzazioni prendono decisioni critiche (non già incorporate nella macchina burocratica) → individui interagiscono e prendo no decisioni dopo aver individuato le alternative possibili e scelgono la migliore ➔ analisi delle criticità nel processo decisionale e importanza del rapporto tra decisioni e risorse -organizzazione e crescita - Le spinte verso la crescita • Per tutte le imprese ci sono sia fattori di spinta che freni alla crescita e si possono riassumere nei seguenti: SPINTE ALLA CRESCITA FRENI ALLA CRESCITA Sfruttamento delle ECONOMIE DI SCALA TECNOLOGIE non sufficientemente sofisticate Si possono creare sinergie con ECONOMIE DI SCOPO ECONOMIE DI SCALA non significative da poter sfruttare nel settore Accesso ai MERCATI FINANZIARI e fonti di finanziamento → aziende più grandi hanno più facilità di ricevere finanziamenti Ritrosia degli imprenditori a dare accesso al capitale → se ci si fa finanziare una parte dell’azienda viene posseduta anche dai finanziatori Attrazione RISORSE QUALIFICATE Perdita di FLESSIBILITA’ Ambizione personale degli imprenditori/manager Paura degli imprenditori di “perdere il controllo” dal punto di vista organizzativo dell’azienda • CONSEGUENZE: o Al posto di grandi imprese si possono formare delle RETI COLLABORATIVE di piccole imprese → UNITA’ ORGANIZZATIVE: strutture relativamente autonome che raggruppano individui che svolgono attività collegate che rispondono ad un unico capo (organizzazioni nel l’organizzazione) o Normalmente prevale la spinta verso la crescita Suddivisione del lavoro SPECIALIZZAZIONE COORDINAMENTO gli operai si specializzano solo su alcuna attività tralasciandone altre Maggiore specializzazione comporta la necessità di un coordinamento di ogni piccolo pezzo dell’organizzazione 3 Il ciclo di vita delle organizzazioni • FASI DEL PROCESSO DI CRESCITA: sviluppo → crescita → maturità → declino CASO BODIN : • Analisi del caso riguardante l’organizzazione dell’azienda Bodin, specializzata in nastri per corsetteria • Anni ’50: Bodin e 2 lavoranti in ripresa economica del dopoguerra, con settore in declino o Non c’è divisione del lavoro e Bodin fa da supervisore -lavoratore o Coordinamento informale → mutuo adattame nto • Anni ’60 : ampliamento organico o Cresce il mercato dell’azienda e non sono più in grado di stare al passo con i volumi di produzione → nuove lavoranti e la più esperta è a capo delle altre → supervisione diretta o Non c’è chiara divisione del lavoro fra le lavoranti o Assunzione diplomati con precisi compiti: rapido inserimento grazie a competenze standardizzate • Anno ’68: riorganizzazione o Domanda sempre più diversificata, necessità di macchine e personale o Suddivisione produzione in reparti: orditura, tessitur a, taglio e piega, confezionamento o Addetti assegnati ai reparti in modo permanente o Formazione addetti tramite programmi di addestramento o Divisione del lavoro nell’area progettazione: disegni e cartoni o Polivalenza degli addetti anziani e esperti o Definizione di procedure precise per ogni attività o Formalizzazione delle procedure nei manuali di lavoro • Anni ’80: espansione o Assunzione direttore commerciale che coordina i venditori o Assunzione perito industriale per programmare la produzione settimanale o Autonoma organizzazione da parte dei capi reparto o Separazione delle linee di produzione (etichette standard e multicolor) o Accentramento decisionale: Bodin ancora coinvolto in tutte le decisioni • Anni ’9 0: declino e estinzione: o Crisi dei clienti di Bodin (maglieria e confezioni) o Eccessivo accentramento decisionale o Resistenza all’innovazione di prodotto e di processo (tecnologie tessili) o Mancato adeguamento alla rivoluzione informatica (CAD -CAM) Specializ zazione verticale e orizzontale • Le diverse fasi del ciclo di vita sono accompagnate da grandi cambiamenti di tipo organizzativo → se l’azienda cresce devono cambiare i meccanismi di controllo ➔ legame tra coordinamento, grandezza e contesto • SPECIALIZZAZION E: nasce con l’esigenza di dividere il lavoro tra più persone o unità organizzative per ottenere un risultato → frammentazione in unità più semplici: avviene su due orizzonti o SPECIALIZZAZIONE VERTICALE: separazione tra progettazione (controllo) ed esecuzione delle attività ➔ nasce da approccio taylorista (approccio scientifico e razionale dell’organizzazione del lavoro) con tendenza a semplificare e razionalizzare le attività o SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE: divisione delle mansioni, diverse denominazi oni di compiti elementari attribuiti ad una sola persona; parcellizzazione in attività elementari ➔ spesso si ha una fortissima correlazione tra SV e SO poiché sono entrambe una conseguenza dell’ingrandimento dell’azienda VANTAGGI E RISCHI DELLA SPECIALIZZ AZIONE (ORIZZONTALE) • VANTAGGI DELLA SO: o Aumento di produttività: ▪ Operatore focalizzato su una o poche piccole mansioni: aumento destrezza e curve di esperienza ➔ economie di apprendimento ▪ Ritmi produttivi più elevati e aumento della quantità cumulata per il singolo operatore ➔ economie di apprendimento ▪ Riduzione tempi morti nel passaggio da un’operazione all’altra e minimizzo costi di attrezzaggio ➔ minori costi di setup ▪ Miglioramento metod i di lavoro, standardizzazione dei processi e premesse per automazione ▪ Minore fabbisogno di addestramento e di risorse qualificate ➔ minori costi per la forza lavoro 4 o Miglioramento della qualità: ▪ Lavoratori “specializzati” ▪ Focalizzazione ed accumulo di espe rienza ➔ con elevata frammentazione si può perdere visibilità dei processi aziendali complessivi → sono necessari coordinatori e supervisori • RISCHI DELLA SO: o Compiti troppo ripetitivi e ristretti possono portare a demotivazione, frustrazione e alienazione → perdita delle qualità del prodotto e minaccia alla produttività ➔Alienazione è evitabile con: ▪ JOB ENLARGEMENT: arricchimento delle operazioni compiute dal singolo → riduzione SO ▪ JOB ENRICHMENT: maggiore autonomia e responsabilità del lavoratore → riduzione SV • RUOLI PROFESSIONALI: si configurano con alta SO e bassa SV → sono figure focalizzate su attività specifiche ma che richiedono competenze certificate e autonomia nello svolger e i loro compiti (alta motivazione) Meccanismi di coordinamento • La specializzazione del lavoro induce una necessità di coordinamento → esistono diversi meccanismi di controllo e coordinamento che sono incrementali e non esclusivi • ADATTAMENTO RECIPROCO o Pri mo e più immediato meccanismo di coordinamento o Operatori si accordano direttamente tra di loro quando c’è un problema → meccanismo ex -post: si interviene dopo che si è verificato il problema o Controllo del lavoro e discrezionalità sono nelle mani degli operatori o Presente in dominanza nelle piccole organizzazioni ma può affiancare altri meccanismi in aziende più complesse o Esempi: Bodin anni ‘50 • SUPERVISIONE DIRETTA o Una persona prende formalmente il ruolo di capo → ha responsabilità sul lavoro degli altri ed è decisore e controllore del lavoro o Meccanismo di controllo ex -post o Si integra con adattamento reciproco a un livello superiore o Limite della supervisione diretta nello span of control: numero di persone che sono sotto lo stesso supervisore e che possono essere controllate adeguatamente) o Esempi: Bodin anni ‘60 • STANDARDIZZAZIONE DEI PROCESSI o Si deve progettare a priori il lavoro e il coordinamento → procedure e manuali del lavoro : il coordinamento è garantito già sulla carta e il s ingolo lavoratore deve solo eseguire le istruzioni o Meccanismo di coordinamento ex -ante : è già tutto scritto a priori o Ci sono limitazioni in contesti turbolenti: impossibile prevedere in anticipo le condizioni operative → applicabile in contesti stabili o La standardizzazione di processi tende a ridurre il fabbisogno di supervisione diretta e adattamento reciproco anticipando i problemi di coordinamento ➔ standardizzare significa agire in anticipo per stabilizzare e uniformare → si può applicare sia al come (processi) sia al cosa (output) sia alla conoscenza (competenze) o Esempi: catena di montaggio McDonald’s, Bodin fine anni ‘60 • STANDARDIZZAZIONE DEI RISULTATI o Viene pro gettato il “che cosa” → si danno indicazioni precise del risultato che si vuole produrre ma senza che siano indicate le modalità con cui produrlo (standardizzo risultati e non processi) o Meccanismo di coordinamento ex -ante o È molto meno vincolante rispetto a lla standardizzazione dei processi o Esempi: Bodin anni ’70 -’80, come dare indicazioni al tassista: sa solo il luogo di arrivo non il percorso • STANDARDIZZAZIONE DELLE COMPETENZE o Operatori sono in grado di svolgere i compiti assegnati e interagire tra loro sulla base di competenze che hanno acquisito in precedenza o Meccanismo di coordinamento ex -ante o La standardizzazione delle competenze è ottenuta sulla base della formazione ➔A dif ferenza della standardizzazione dei processi e risultati che riducono il fabbisogno di adattamento reciproco e supervisione diretta la standardizzazione delle competenze mira a rendere adattamento e supervisione più efficaci → persone che hanno già una for mazione si confrontano e prendono decisioni 5 Costi della specializzazione e del coordinamento • Specializzazione e coordinamento implicano dei costi, di conseguenza abbiamo diverse curve di costo: o Specializzazione orizzontale → costi di esecuzione o Specializzazione orizzontale → costi di coordinamento o Livello di specializzazione ottimale = costo tot. Minimo 6 Progettare l’organizzazione • RAGGRUPPAMENTO E UNITA’ ORGANIZZATIVE: tendenza a o Suddivisione lavoro tra individui o Raggruppamento in unità orga nizzative relativamente autonome → supervisione diretta ➔ con organizzazioni più gradi il problema del coordinamento riguarda la macrostruttura → coordinamento tra unità e non solo tra individui • Ci si pone in prospettiva manageriale: progettazione organizz ativa riguarda i tre ambiti di progettazione: o Microstruttura → individuo o Macrostruttura → unità organizzative o Processi aziendali→ attività e decisioni • MICROSTRUTTURA: scelte da fare per determinare il livello di SO e SV del singolo individuo: o Livello di specializzazione delle mansioni o Livello di formalizzazione dei compiti individuali o Meccanismi di coordinamento necessari ed efficaci o Intersezione con la gestione delle risorse umane (sistema premiante , relazioni industri ali, gestione delle carriere ) • MACROSTRUTTURA: scelte da fare per il coordinamento e la specializzazione di gruppi di individui (unità organizzative): o Definizione delle unità organizzative → criteri di raggruppamento o Per ogni unità : scelta di ▪ Dimensione : numero di individui ▪ Profilo di competenze ▪ Responsabilità e obiettivi della macrostruttura ▪ Scelta dell’autorità (capo) per supervisione diretta o Definizione di eventuali sottounità e meccanismi di coordinamento tra esse o Formalizzazione dell’orga nigramma • PROCESSI AZIENDALI: insiemi organizzati di attività e decisioni finalizzati alla realizzazione di un output ➔ una buona progettazione di aspetti strutturali (micro e macro) non garantisce il raggiungimento degli obbiettivi aziendali → necessita di processi rapidi, efficaci e riconfigurabili • PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA: o Obbiettivo: selezionare e definire il modo migliore di usare le proprie risorse → definizione di organizzazione e coordinamento delle risorse al fine della creazione di valore o EFFICACIA ORGANIZZATIVA: misura la bontà della progettazione e corrisponde alla capacità dell’impresa di raggiungere gli obbiettivi ▪ Non vale in assoluto ma dipende all’ambiente in cui si opera → misure delle performance devono essere adeguate ▪ Visione amplificata con triple bottom line : • Economico -finanziaria • Sociale • Ambientale Modulo 2 (capitolo 3 di La gestione dell’Impresa) -l’individuo nell’organizzazione - Introduzione • PROGETTARE L’ORGANIZZAZIONE DELLA MICROSTRUTTURA: consiste in o Definizione del contenuto del lavoro e del ruolo degli individui o Formalizzazione dei comportamenti o Sviluppo di competenze e capacità ➔ analisi dal punto di vista degli individui • RISORSE UMANE: strettamente con progettazione dell’organizzazione→ per la loro gestione bisog na considerare che: o Interazione individuo -organizzazione : ▪ Organizzazione seleziona persone per scopi specifici e definisce il loro lavoro ▪ Persone aderiscono liberamente a organizzazioni con motivazioni nel lavoro diverse dalla pura necessità e si spendono in modo variabile nel lavoro quando ne fanno parte o Obbiettivi dell’individuo sono personali e non coincidono con quelli dell’organizzazion e Soddisfare shareholders e stakeholders per un ’organizzazione sostenibile 7 o Capacità e competenze : sono un vincolo posto dalla risorsa umana nei confronti della progettazione → capacità possono essere inadeguate e molto variabili ➔ per un’adeguata progettazione: ✓ La progettazione della microstruttura richiede consenso tra i membri dell’organizzazione ✓ Obiettivi individuali e organizzativi devono essere almeno compatibili ✓ Le risorse devono essere in grado di svolgere i loro compiti La microstruttura • CONCETTI CHIAVE: definizioni o COMPITO : insieme di attività collegate e inscindibili o MANSIONE (job): insieme di compiti caratterizzanti una posizione individuale o POSIZIONE INDIVIDUALE: o gni posizione individuale è assegnata ad una sola persona, ma la stessa mansione può essere assegnata a più posizioni o RUOLO : aspettative di comportamento attese da chi ricopre una posizione COMPITI, MANSIONI E INTERDIPENDENZE • AMPIEZZA MANSIONI: si lega al volume di attività e alle interdipendenze tra compiti → a seconda delle due risulta più o meno vantaggioso avere mansioni ampie o ristrette ➔ mansioni ampie richie dono maggiori competenze o Volumi ▪ Elevati → mansioni specializzate e ristrette → a volte anche con volumi elevati le mansioni restano ampie per via delle interdipendenze ▪ Ridotti → mansioni più ampie o Interdipendenze : sono legami logici e di precedenza che collegano i diversi compiti → presenza di interdipendenze suggerisce accorpamento di compiti in un’unica mansione ▪ Sequenziali: A precede B perché produce un risultato (output) che è input per B → prima A, poi b ▪ Reciproche: A e B producono o utput che costituiscono input reciprocamente necessari a entrambi → cicli iterati di A e B ▪ Legate alle risorse: sono necessarie le stesse risorse per svolgere sia A che B (non è detto che ci sia legame logico) ▪ Spazio -temporali: vengono svolti nello stesso luogo o nello stesso momento (non è detto che ci sia legame logico) RUOLI MANAGERIALI • Con il crescere dell’azienda a livello di dimensioni si modificano anche i ruoli professionali che seguono due tendenze: o JOB ENLARGEMENT: passaggio da mansioni ad alta SO e SV verso mansioni con compiti diversificati → allargamento ▪ A livello operativo → MANSIONI OPERATIVE ALLARGATE con versatilità operatori che possono svolgere compiti diversi ▪ A livello manageriale → MANSION I MANAGERIALI DI LIVELLO MEDIO -BASSO la cui essenza è quella di gestire e coordinare attività complesse ma senza potere decisionale ampio, bensì con applicazione di schemi e procedure preordinate o JOB ENRICHMENT: arricchimento mansione con passaggio da mans ioni esecutive a mansioni con maggiore autonomia, responsabilità e delega decisionale ▪ A livello operativo → mansione arricchita con altre attività di maggiore responsabilità (es. controllo qualità) 8 ▪ A livello manageriale → RUOLI MANAGERIALI DI LIVELLO ELEVATO con molta autonomia decisionale e ampie deleghe e coordinamento con attività di collaboratori e partec ipazione ai processi decisionali aziendali MANSIONI PROFESSIONALI • Sono caratterizzate da: o Alta SO → numero di compiti limitato come mansioni operative o Alta autonomia decision ale → come per manager di alto livello • Richiedono competenze avanzate costruite co n processi formativi di alto livello e esperienza sul campo (es: medici, avvocati specializzati) • Richiedono know -how specifico e avanzato: queste figure hanno elevata SO non perché si ricerca efficienze e ripetitività ma perché richiedono conoscenze molto avanzate che sono diffic ili da accumulare se non in un campo limitato di compe tenze ( ≠dalle mansioni operative) • Possibilità di formalizzazione limitata • Coordinamento fatto sulla base di standardizzazione di competenze e risultati ( molto limitatamente per supervisione diretta) e con mutuo adattamento • Esempi: Ingegnere progettista meccanic o, Avvocato … DIVERSI TIPI DI MANSIONI • DIFFERENZE TRA PROFESSIONISTI E MANAGER: o Ampiezza e varietà compiti → maggiore per manager o Potere decisionale ▪ Per professionisti riguarda ambito locale (loro lavoro) ▪ Per manager l’ambito delle decisioni è più ampio (scelte strategiche) ➔ vantaggi e svantaggi: ▪ Job enrichment : svantaggioso in tutti i casi ▪ Job enlargement : per mansioni professionali pu ò essere negati vo (meglio concentrarsi sul proprio ambito specifico) • LIBERI PROFESSIONISTI E PROFESSIONISTI ORGANIZZATI: più la società nel complesso è basata sulla conoscenza enumero crescente di lavoratori si trasforma nei knowledge workers più si arriva ad avere ORGANIZZAZIONI DI PROFESSIONISTI (es. studi legali) ➔ criticità nel coordinamento → senso di appartenenza più alla categoria che all’organizzazione ➔ si accumulano conoscenze in forma tacita → restano patrimonio dei singoli professionisti e non dell’organizzazione S.O.➔ S.V.  Bassa Media Alta Alta Mansioni operative allargate Mansioni operative ristrette Media Mansioni manageriali di medio - basso livello Mansioni professionali Bassa Mansioni manageriali di alto livello 9 FORMALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENT O • FORMALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO: mezzo con cui il management riduce la discrezionalità dei membri dell’organizzazione → uso standardizzazione dei processi per il coordinamento • MODALITA’ DI FORMALIZZAZIONE: o MANSIONARIO: descrizione minuziosa delle mansioni che l’individuo deve compiere o NORME E PROCEDURE: hanno valenza generale e inducono il comportamento da adottare in diverse circostanze • OBBIETTIVI DELLA FORMALIZZAZIONE: o Strumento di controllo ▪ Riduce comportamenti indesiderati ▪ Base per “sanzionare” o Strumento di coordinamento ▪ Standardizzazione dei processi per coordinare le persone ▪ Trattamento uniforme di clienti e utenti o Strumento di garanzia ▪ Protezione dall’ arbitrio del management o dalle pressioni di clienti/utenti • RISCHI: eccessiva b urocratizzazione e comportamenti elusivi • OSSERVAZIONI (formalizzazione delle mansioni): o Mansioni più operative più formalizzabili o Mansioni manageriali di alto livello poco formalizzabili (concetto di “ruolo manageriale”), così come quelle professionali o Tra sformazioni, fenomeni di concentrazione e crescita interessano i settori professionali o Esigenza di istituzionalizzazione → affermare la logica dell’istituzione con valori e obbiettivi condivisi al di là delle singolarità dei professionisti SISTEMI ORGANICI E MECCANICI • Ci sono diverse tipologie di organizzazioni che si possono dividere in due estremi: • METAFORE ORGANIZZATIVE (MORGAN): sono i due sistemi utopici di organizzazioni: o SISTEMA MECCANICO: o rganizzazione come “ macchina ” → ogni part ha funzione specifica ▪ Specializzazione e differenziazione dei compiti massimizzate ▪ Interazioni tra parti predeterminata → tutti lavorano e interagiscono come prescritto ▪ Standardizzazione dei processi e supervisione diretta ➔Individui come “parti di ricambio” o SISTEMA ORGANICO: o rganizzazione come “ organismo vivente ” → ogni parte ha funzione propria ma gli individui svolgono funzioni che sono continuamente ridefinite tramite interazioni con gli altri ▪ Network di relazioni e interazione con gli altri ▪ Interazioni con ambienti e adattamento a d ambienti mutevoli ▪ Relazioni orizzontali e flussi tra pari e scambio di conoscenze ▪ Sopravvivenza e crescita → organizzazione flessibile ▪ Coordinamento con forme evolute di standardizzazi one (competenze e risultati) ➔Individui come “ organi per trapianti ”: perdo conoscenze acquisite dall’individuo nell’organizzazione Modulo 3 (capitol o 4 fino a 4.6 di La gestione dell’Impresa) -La struttura dell’organizzazione - Introduzione • PROGETTAZIONE MACROSTRUTTURA: creazione di unità organizzative e definizione di meccanismi di coordinamento tra esse o UNITA’ ORGANIZZATIVE: sottoinsieme di posizioni/ruoli con insieme di compiti : ▪ Relativamente stabile nel tempo ▪ Interrelati tra loro ▪ Interrel ati tra loro ➔ corrispondo praticamente alle business units dell’impresa ➔ caratteristiche importanti da definire nella progettazione di una UO : ▪ Dimensione → dipende dalla capacità del capo di supervisore ▪ Attribuzione di compiti in modo stabile 10 o Creazione UO necessaria per crescita e complessità dell’impresa → facilita coordinamento e controllo : ▪ Gestione degli individui e specializzazione delle mansioni ▪ Coordinamento e controllo tramite supervisione diretta ▪ Facilitano mutuo adattamento e standardizzazione • OR GANIGRAMMA: rappresentazione grafica con schema a blocchi delle diverse unità organizzative (mostra dimensioni e gerarchie tra esse) → strumento di formalizzazione della macrostruttura • CRITERI DI CLASSIFICAZIONE: o Contenuto del lavoro e mansioni raggruppat e: ▪ Unità di linea o di staff o Contenuto e autonomia decisionale: ▪ Unità direttive o operative o Temporaneità o stabilità all’interno dell’organizzazione: ▪ Unità organizzative nell’organigramma o team di progetto Gerarchia e ampiezza controllo • Punto di forza nel l’introduzione delle UO è quello di rendere controllabile l’unità ma senza aumentare troppo i costi di coordinamento → bilanciamenti tra dimensione orizzontale e verticale • DIMENSIONE ORIZZONTALE: o Ampiezza del controllo (span of control) → maggiore ampiezza = maggiore dimensione dell’UO = minor numero di UO o Ampiezza manageriale: numero di attività o mansioni organizzative dipendenti dal supervisore • DIMENSIONE VERTICALE: o Lunghezza della c atena gerarchica : numero dei livel li gerarchici presenti ➔ principio di unicità del comando: in una buona organizzazione ogni individuo e o gni unità organizzativa deve ricevere ordini da un solo responsabile • SRUTTURE ORGANIZZATIVE ORIZZONTALI E VERTICALI: ampiezza del controllo e lunghezza della catena gerarchica sono fortemente connesse → se ogni capo supervisiona un numero limitato di persone sono necessari più capi e quindi più livelli o Struttura organizzativa orizzontale: elevata ampiezza di controllo e catena gerarchica corta o Struttura organizzativa verticale: ampiezza limitata e lunga catena gerarchica ➔ ampiezza gerarchica varia con il variare dei livelli → è maggiore a livelli bassi o operativi ma è molto ridotto più si sale di livello (livelli manageriali) ▪ Dipende anche dal tipo di coordinamento che viene attuato e quanto è presente la standardizzazione di processi ➔ lean organization : aumento dello span of control, job enlargement e job enrichment e pochissimi livelli gerarchici (modello giapponese) ▪ Dipend ono per l’ampiezza del controllo anche lo stile direzionale dei capi, differenza tra posizione di controllate e addestramento di un manager e sottoposti • BILANCIAMENTO TRA AMPIEZZA E PROFOND ITÀ: regole di base o Ampiezza tale da assicurare governabilità ▪ Live llo operativo: 30 -40 persone ▪ Livello manageriale: 8 -10 persone o Catena gerarchica tale da contenere costi di struttura e tempi decisionali ➔ Ampiezza del controllo legata alla standardizzazione ➔ Influenza di fattori quali stile direzionale e di leadership 11 Le u nità organizzative : linea e staff • Come detto in precedenza possiamo classificare le UO su tre differenti livelli • Differenziazione per il contenuto del lavoro e delle mansioni in esse contenute o ORGANI DI LINEA: ▪ Collocate lungo la linea gerarchica ▪ Si occupano del “ core business ” aziendale ▪ Esempio: progettazione e produzione in azienda manifatturiera o ORGANI DI STAFF: ▪ Supportano agli organi di linea a diversi livelli gerarchici ▪ Garantiscono funzionamento e manutenz ione dell’organizzazione ▪ Esempio: gestione risorse umane, ufficio legale o ➔Tendenza ad outsourcing di processi di supporto • Differenziazione in base all’autonomia decisionale delle UO: o UNITÀ ORGANIZZATIVE OPERATIVE: ▪ Svolgimento dei processi di trasformazione dell’azienda ▪ Prevalenza di mansioni operative (es. reparti produttivi) ▪ Standardizzazione in genere abbastanza elevata o UNITÀ ORGANIZZATIVE DIRETTIVE: ▪ Guidano l’organizzazione → governance ▪ Forniscono indirizzi, obiettivi, strategie (top manage ment) ▪ Bassa standardizzazione, mutuo adattamento ▪ Piccole dimensioni ▪ A volte di natura temporanea ( steering committees ) o POSIZIONI OPERATIVE INTERMEDIE (MIDDLE MANAGEMENT) ▪ Ruolo di mediazione tra vertice e operatività aziendale • Differenziazione in base alla temporaneità : o UNITÀ ORGANIZZATIVE PERMANENTI: ▪ Appartengono all’organizzazione in modo permanente ▪ Inserite nell’organigramma o UNITÀ ORGANIZZATIVE TEMPORANEE: ▪ Formate rispetto ad obiettivi specifici ▪ Scadenza temporale determinata ( Es. team di progetto ) Contenuto del lavoro Autonomia decisionale Temporaneità e stabilità Linea → core business (produzione) Operative → processi di trasformazione (reparti produttivi) Permanenti → senza limiti di tempo (presenti in organigramma) Staff → supporto (gestione risorse umane) Direttive → guida organizzazione, governance (top management) Temporanee → per obbiettivi specifici (team di progetto) direttive operative temporanea 12 I criteri di raggruppamento • Problema a livello macrostrutturale della specializzazione e divisione del lavoro → si devono disegnare le unità organizzative tramite la scelta della migliore strategia di raggruppamento → si parla in questo caso (essendo il problema trasposto alle UO inv ece che alle persone) di DIFFERENZIAZIONE • Criteri per raggruppare le attività in unità organizzative: o Minimizzare i COSTI DI COORDINAMENTO o Minimizzare i COSTI DI TRANSAZIONE: costi legati al trasferimento di beni o servizi attraverso interfacce separabili (appunto UO) → tali costi sono legati alla frequenza e incertezza delle transazioni e alla specificità delle risorse impiegate ➔ controllo gerarchico di un manager su una UO può ridurre i costi di gestione delle transazioni necessari tra attività fortement e indipendenti o Legati al TIPO DI INTERDIPENDENZE esistenti tra compiti e mansioni (le stesse di cui si è parlato prima) ➔ ogni interdipendenza deve essere analizzata per capire se può essere vantaggioso gestirla in un’unica UO • tramite raggruppamento si definisce un sistema di coordinamento comune • TIPOLOGIE DI CRITERI DI RAGGRUPPAMENTO: o Criterio di raggruppamento NUMERICO: le UO vengono create dividendo i lavoratori in gruppi di dimensione adeguata a essere gestiti e coordinati da un unico capo ▪ Ipotesi di o mogeneità delle posizioni ricoperte e intercambiabilità delle persone → o rganizzazioni meccaniche ad elevata standardizzazione ▪ Applicazioni particolari: • Contesti complessi e dinamici → per limitare la dimensione delle UO in base allo span of control • Costruzione di turni di lavoro → UO create per garanti che in ciascun turno ci sia un determinato nume ro di persone che svolgano le mansioni attribuite all’UO di livello superiore o Criteri di raggruppamento ORIENTATI AGLI INPUT (mezzi) : accorpamento attività in base ai mezzi utilizzati per svolgerle (sia competenze, tecnologie o metodi di lavoro) → ci sono due sottocategorie ▪ Raggruppamento in base alle conoscenze e capacità usate per svolgere le mansioni (es. ospedali o dipartimenti universitari) ▪ Raggruppamento in base alla funzione svolta (es. acquisti, produzione, marketing) o tecnica/processo utilizzato (es. fusione, saldatura, utensileria) → usato per la creazione di funzioni aziendali o Criteri di raggruppamento ORIENTATI AGLI OUTPUT : riferimento a prodotti servizi, fini delle att ività che sono il fattore comune che motiva la creazione di un’UO → ne esistono tre tipologie: ▪ Raggruppamento in base al prodott o: ogni UO deve svolgere attività dedicate a ciascun prodotto o servizio dell’azienda (es. ramo danni o vita di un’assicurazione ) → business unit ▪ Raggruppamento in base al cliente : raggruppano attività dedicate a tipologie di clienti specifiche (es. privati, aziende, PA, canale diretto o telematico ) ▪ Raggruppamento su base geografica: attività svolte in un’unica area geografica (es. filiali o business unit nazionali di una multinazion ale) • SCELTA DEI CRITERI DI RAGGRUPPAMENTO: o Obbiettivi di efficienza e riduzione cost i ➔ input ▪ Economie di scala • Diminuzione costi unitari di produzione per accentramento dei maggior volumi di attività • Con questo criterio si cerca di concentrare tutte le lavorazioni di un certo tipo in un unico reparto (Ricerca e Sviluppo, Acquisti) ▪ Economie di specializzazione • Vantaggi da specializzazione delle competenze, sviluppo know - ho w, interazione tra esperti o Obbiettivi di massimizzazione e efficacia dell’output ➔ output ▪ Interdipendenze di processi e flussi di lavoro : sorgono quando la realizzazione di un prodotto richiedere attività in sequenza o forte interazione reciproca • Coordinamento sul prodotto, cliente, mercato, area geografica • Vantaggi da integrazione e coordinamento di attività in sequenza o in forte interazione reciproca per la realizzazione di un determinato output Coordinamento tra unità organizzative ➔Sono necessa ri come per microstruttura dei meccanismi con cui le UO interagiscono con loro ➔Analogia con meccanismi di coordinamento già visti 13 • RUOLI DI COORDINAMENTO O MECCANISMO DEL DISTACCO: per coordinare orizzontalmente due unità organizzative; viene definito un ruolo specifico all’interno della UO dedicato al coordinamento e integrazione con un’altra unità (distacco di una risorsa dello staf f presso l’unità organizzativa coinvolta) ➔Mutuo adattamento e standardizzazione degli obiettivi : persona che ricopre il ruolo di coordinamento deve coordinarsi con le persone operanti nelle due UO coinvolte (restano allo stesso livello) → si coordinano sp esso in maniera formale o Es: interfaccia produzione – progettazione o Es: interfaccia unità di linea – unità di staff • MANAGER INTEGRATORI: sono product manager, project manager o account manager con ruolo più ampio rispetto alle normali posizioni organizzative poiché hanno ruolo di integrazione di diverse unità organizzative → non appartengono a nessuna delle UO che devono essere coordinate ma hanno risorse a disposizione; hanno ruolo di integrazione e respons abilità sul raggiungimento di obbiettivi specifici ➔ mutuo adattamento e standardizzazione degli obbiettivi : si coordinano in maniera generalmente informale ma sempre per obbiettivi specifici (non è supervisione diretta perché il capo non è gerarchico) o Product Manager: responsabile di un prodotto o di una linea o Project Manager: responsabile di un progetto temporaneo o Account Manager: interfaccia unica di azienda con cliente • TEAM INTERFUNZIONALI : organi temporanei o permanenti costituiti ad hoc per la ris oluzione di problemi specifici con cambio di informazioni e risoluzione congiunte di problemi oppure con lavoro di gruppo ➔ mutuo adattamento e standardizzazione degli obbiettivi: ci si coordina sempre in funzione di obbiettivi specifici o Esempio team temp oraneo: riprogettazione dei processi aziendali o Esempio team permanente: comitato con riunioni periodiche per decisioni di politiche comuni e decisione di programmi • SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO : struttura di natura gestionale con obbiettivo di definire gli output desiderati e le azioni auspicabili da ciascuna UO in maniera gerarchica a partire dai piani generali e obbiettivi dell’impresa ➔ meccanismo di standardizzazione di obbiettivi e processi a livello di UO o Definizione di output desiderati, azioni per le unità a partire dai piani generali, verifica della realizzazione o Esempi: budget, i piani strategici, i piani di miglioramento 14 • SISTEMI INFORMATIVI AZIENDALI : utilizzo delle tecnologi e di dell’informazione e della comunicazione al fine dell’integrazione delle diverse UO o Sistemi verticali (reporting, cruscotti, budgeting) : miglioramento scambio lungo la gerarchia aziendale ➔ supervisione diretta e standardizzazione degli obiettivi o Siste mi trasversali (ERP, intranet, knowledge management) ➔ mutuo adattamento e standardizzazione delle competenze • SCHEMA RIASSUNTIVO: Modulo 4 (capitol o 4 paragrafo 4.6, capitolo 6 di La gestione dell’Impresa) -La struttura dell’organizzazione - Le strutture organizzative • Le scelte di progettazione delineano dei tipi di strutture organizzative ideali → messe in pratica nei casi reali sono spesso forme ibride (adattati alla realtà specifica) • STRUTTURA SEMPLICE o Poco articolata: ho poche unità essenziali o Accentramento decisionale : tutte le decisioni sono nelle mani del proprietario , collaboratori con ruoli esecutivi; coordinamento tramite gerarchia o Basso livello di formalizzazione : assenza procedure, descrizione mansioni, organigramma o Raggruppamento attività su base funzionale : funzione o tecnologia (no gestione delle risorse umane o amministrazione e controllo) o Criterio di divisione del lavoro : compiti raggruppati in base alle competenze delle persone che ne sono a capo o Meccanismi di coordinamento : mutuo adattamento, standardizzazione delle competenze o Esempi: ▪ Realtà imprenditoriali di piccole dimensioni (Caso Bodin 2.3) 15 ▪ Organizzazioni professionali di piccole dimensioni (Gruppi di pari ) con omogeneità dei compiti svolti , complessità media elevata e diffusa imprenditorialità tra membri organizzazione; boutique legali (Caso BEP 3.3) • STRUTTURA FUNZIONALE o Evoluzione dell’orga nizzazione semplice (crescita dimensionale, specializzazione del lavoro) o Caratteristica principale: le u nità di primo livello (direttamente dipendenti dal vertice aziendale) raggruppano attività in base ad una funzione comune (criterio raggruppamento orien tato agli input) o Meccanismi di coordinamento: standardizzazione degli obbiettivi e supervisione interna o Esempi: ▪ Azienda industriale: prevede • Funzione commerciale, funzione produzione, funzione ricerca e sviluppo, in alcuni casi funzione logistica e funzi oni di staff ▪ Azienda di servizi: prevede • Funzione commerciale e di vendita, sviluppo nuovi servizi, produzione ed erogazione, supporto (operations) Caso 4.1: Ospedale Valduce ▪ Caso di azienda manifatturiera con struttura funzionale o Osservazioni: ▪ Vantaggi : • Efficienza dell’organizzazione delle attività: strutture funzionali si possono articolare in modi diversi sui diversi livelli della scala gerarchica inferiori al prim o (posso usare sia criteri funzionali che orientati agli output) • Raggiungimento di elevati livelli di specializzazione e sviluppo delle competenze specifiche delle funzioni: maggior frequenza con cui risorse dedicate a una singola funzione affrontano problemi e dalla maggior possibilità di scambio di tecniche e metodolog ie tra specialisti raggruppati nella stessa funzione • Tramite meccanismi di coordinamento si ha un’ ottimizzazione locale del funzionamento delle singole unità e il controllo gerarchico è favorito dall’omogeneità delle attività e delle competenze delle risor se (limitata ampiezza manageriale) ▪ Punti di debolezza: • Al crescere dell’organizzazione si tende ad avere elevata burocratizzazione → rischio di rallentamento nei processi decisionali • Scarso focus su prodotti, clienti, mercati → si adattano bene in realtà monoprodotto -mono mercato dove si hanno benefici nella specializzazione e economie di scala e contesti stabili dove la complessità può essere gestita efficacemente con standardizzazione • Non si persegue l’efficacia ma solo l’ef ficienza organizzativa • Lentezza decisionale, diseconomie da mancata integrazione ▪ Esistono meccanismi di coordinamento correttivi per superare i limiti • STRUTTURA DIVISIONALE o Caratteristica principale: unità (BU o divisioni) di primo livello create con criterio di raggruppamento sulla base di output (prodotto, cliente o mercato) o Elevata autonomia decisionale o Meccanismi di coordinamento: standardizzazione degli output e dei risultati 16 o Complessità e ampiezza manageriale elevata, competenze diversificate o Osservazioni: ▪ Vantaggi : capacità di adattamento e rapidità di risposta ▪ Svantaggi : perdita di economie di scala e specializzazione o Tre strutture tipiche: ▪ Struttura per PRODOTTO Barilla (fino al 2008, BU ‘primi piatti’ e ‘prodotti da forno’) : business units separate per ogni prodotto • Aree di business disomogenee • Punti di forza: o Favorisce coerenza e integrazione tra le attività → efficacia nell’ottenere output o Controllo dei risultati o Capacità di adattamento o Rapidità di risposta • Punti di debolezza: o Quelli tip ici delle strutture divisionali o Coerenza nelle scelte strategiche e operative dei diversi prodotti ▪ Struttura per MERCATO (Vedi Caso 4.2 - Unicredit) : business units separate per ogni mercato a cui l’azienda si rivolge • Punti di forza : o Efficacia e rapidità di risposta a specifiche richieste o Economie di scala per attività operative e unità di staff • Punti di debolezza: o Ridotto coordinamento su prodotti/servizi offerti dalle divisioni ▪ Struttura per AREA GEOGRAFICA : organizzazione per filiali • Punti di forza: o Risposta diversificata alle richieste e condizioni specifiche alle diverse regioni e vicinanza fisica ai mercati di sbocco • Punti di debolezza : o Rischio di perdere focus o coordinamento sui prodotti o tipologie di clienti o Perdita almeno parziale di economie di scala e minore specializzazione → vanno bene solo nel caso in cui volumi siano effettivamente molto molto elevati • Concentrazioni produttive (massa critica e fertilizzazione) • Esistono diverse sottocategorie: o Imprese multidomestiche ▪ Elevato grado di autonomia locale ▪ Coordinamento centrale limitato o Imprese transnazionali ▪ Elevata autonomia locale ▪ Meccanismi di collegamen to orizzontali o Imprese globali ▪ Forti spinte al coordinamento centrale (headquarters) ➔ Rappresentano anche un percorso evolutivo nei processi di globalizzazione oltre a m odelli organizzativi alternativi : si tende verso uno s nellimento delle strutture e di minuzione riporti gerarchici → multinazionali più snelle con perdita peso delle posizioni manageriali e maggiore autonomia del singolo paese a seguito della crescente omogeneizzazione dei consumi globali e alla maggiore necessità di customizzazione dei pro dotti o Sostenibilità economica delle divisioni a seconda delle economie di scala e volumi degli output 17 ➔ confronto funzionale -divisionale • STRUTTURA IBRIDA o Caratteristica principale: utilizzo di diversi criteri di raggruppamento per definire le UO al primo livello gerarchico (sia di tipo funzionale che divisionale) (in sostanza rientrano in questa categoria tutte le strutture in cui al primo livello la divisione delle UO non è né chiar amente divisionale né chiaramente funzionale) ➔ Conciliazione dei vantaggi delle diverse strutture organizzative e limitazione degli svantaggi ▪ Funzionale : aree stabili, economie di scala, specializzazione ▪ Divisionale : flessibilità, personalizzazione, adatt amento o Criticità: scarsa chiarezza sulle logiche di raggruppamento e bassa integrazione interfunzionale tra le attività o È una tipologia molto diffusa perché flessibile e si adatta sempre bene a qualunque contesto o Esempio di struttura ibrida (Cobra Automoti ve Technologies) • STRUTTURA A MATRICE o Caratteristica principale: criteri funzionali e divisionali sono usati contemporaneamente, cioè hanno lo stesso peso nel determinare il raggruppamento delle attività ▪ A volte si rinuncia a attribuire in maniera univoca le posizioni alle UO e si crea pluralità di linee gerarchiche ➔ Per alcun i aspetti delle attività le risorse rispondono al responsabile funzionale, mentre per altri aspetti rispondono al responsabile d ell’ area geografica, di prodotto -servizio o di mercato o Rottura del principio di unicità di comando → ci si riferisce spesso a un riporto gerarchico e un riporto funzionale perché ogni persona deve far riferimento a più di un capo, ciascuno rispetto a specifici obbiettivi o Struttura usata da organizzazioni complesse con compresenza di obiettivi e criticità diverse rispetto a più di una dimensione organizzativa →organizzazioni professionali di grandi dimensioni (consulenza direzionale) Criteri di raggruppamento ibridi • Attività produttiva o economie di scala: processo di produzione comune e uso di tecnologie di produzione sofisticate (SMD) • Area tecnica: o competenze specializzate su tecnologie chiave • Area commerciale: o diversità dei mercati serviti: acquisti, progettazione, gamma • Mercati extraeuropei: o focalizzazione delle attività commerciali: rischio imprenditoriale e gestione delle partnership 18 o Applicabilità : ambienti complessi e incerti con diverse tipologie di output critici da monitorare e scarsità risorse che spinge a condividerle in modo flessibile tra UO o Assi principali: ▪ Dimensione funziona le: le risorse sono strutturate in UO che hanno l’obbiettivo di garantire l’accumulo, lo sviluppo e lo scambio delle competenze specialistiche • Responsabile funzionale: obbiettivo di far crescere le competenze e la specializzazione della sua area e valuta l’operato di una sua risorsa che lavora su un progetto in base al contributo ➔ Spinge a fondo la logica dell’integrazione interfunzionale (logia introdotta dai manager integratori) nelle strutture funzionali ▪ Dimensione progetto: risorse sono (temporaneamente) dedicate alla realizzazione di un output specifico, massimizzando l’efficacia della sua realizzazione • Responsabile del progetto: obbiettivo di ottimizzare i risultati in termini di tempi, qualità e co sti e valuta la risorsa in termini di competenze adeguate per il progetto e per il contributo che da al progetto complessivo ➔ spinge verso la logica della project based organization per cui le funzi oni perdono il valore di dimensioni gerarchiche e diventano centri di competenza (serbatoi da cui prendere competenze specialistiche) ➔ per esprimer il diverso peso delle dimensioni della matrice si distingue tra ▪ Riporti gerarchici : linea gerarchica principale ▪ Riporti funzionali : linee di coordinamento più leggere o Punti critici: ▪ Duplicità comando → confusione e conflittualità nella gestione delle risorse umane ▪ Limitata collaborazione tra capi della stessa persona → rischio di paralisi dell’ organizzazione ▪ Ridondanza e duplicazione risorse manageriali → elevati costi di struttura e costi coordinamento o Esempio: Caso 4.4 – Barill a Riprogettazione con 3 pilastri: • Business Unit: sviluppo del brand e categorie di prodotto • Market Unit: attività commerciali per i mercati geografici • Process Unit: gestione processi trasversali 19 -L’organizzazione nel contesto: i fattori contingenti - Efficacia organizzativa e fattori di contesto • Rinascita del fordismo occidentale in oriente → opposto alla lean production: bassa delega, forte gerarchia e supervisione, strutture organizzative su molti livelli, basso costo del lavoro e scarsa qualità • Ambiente influenza l’organizzazione, come caratteri stiche dei settori e dei mercati • Organizzazione dipende dalla strategia di impresa • In generale: organizzazione influenzata da: o Fattori ambientali → contesto socioeconomico o Fattori tecnologici → tecnologie industriali e comunicazione o Fattori strategici → in terni all’impresa o Fattori anagrafici → età e posizione nel ciclo di vita dell’organizzazione • Impossibilità di trovare soluzioni normative di progettazione organizzativa o No “one best way” o Biodiversità delle organizzazioni ➔ l’efficacia organizzativa deriv a da scelte organizzative coerenti con il contesto di riferimento • L’ORGANIZZAZIONE NEL CONTESTO: I FATTORI CONTINGENTI Fattori ambientali: incertezza e complessità • IL CONTESTO SOCIOECONOMICO o Ambiente socioeconomico e istituzionale è l’atmosfera esterna in cui l’organizzazione respira e si muove o Aspetti delicati per imprese globali → si cerca di adattare organizzazione periferica a contesto locale mantenendo modelli organizzativi unitari o Quadro normativo → diritto societario, lavoro, n ormative ambientali o Condizioni del mercato del lavoro locale → se c’è alta scolarizzazione e ho risorse qualificate uso job enlargement e enrichment, altrimenti uso modelli organizzativi più tradizionali o Cultura e valori delle società nazionali e locali in cui si opera • IL SETTORE E I MERCATI o Parti sempre esterne all’impresa ma più controllabili e più vicine a essa: clienti, fornitori, concorrenti → con i quali l’impresa interagisce continuamente o Struttura del settore, intensità della competizione, mercati d i sbocco, canali distribuitivi, variabilità della domanda finale, mercati di fornitura e mercati finanziari 20 o Mobiltekna e ABL : Mobiltekna: • Mobili per ufficio • Molteplici componenti selezionati volta per volta dal cliente, anche componenti “fuori misura” • Aziende, grandi ordini • Macro o Produzione o Vendite o Progettazione • Mansioni non rigidamente definite • Ciascun attore ha visibilità del processo complessivo • Mutuo adattamento • Età media: 34 anni ABL • Mobili per la casa • Componenti più semplici e standard • Consumatori finali, piccoli ordini • Macro o Produzione o Vendite o Progettazione • Formalizzazione e mansionari specifici • Alta specializzazione • Standardizzazione dei processi per l’aumento di efficienza • Età media: 50 anni ➔ i mercati per le due aziende sono differenti: ▪ Per ABL sono stabili e prevedibili con prodotti standard e domanda livellata ▪ Per Mobiltekna sono incerti e variabili con richieste continue di adattamento e personalizzazione • INCERTEZZA E COMPLESSITÀ o COMPLESSITÀ: fa riferimento alla varietà e numerosità di informazioni e elementi che il management deve considerare ➔ effetto della complessità esterna è quello di indurre complessità interna: più è complesso l’ambiente più l’organizzazione diviene comples sa e articolata con unità ad hoc per gestire le interfacce con il mondo esterno ➔ complessità del settore e del mercato hanno effetti sulla macrostruttura dell’organizzazione poiché induce strutture divisionali o a matrice con sistemi di controllo e coordi namento sofisticati e articolati → si va per differenziazione per rispondere meglio alle varie esigenze dei diversi mercati ▪ Si guarda ai: ▪ Mercati di sbocco e distribuzione ▪ Prodotto/produzione/tecnologia ▪ Mercati di fornitura ▪ Altri fattori ➔Si analizzano gr andi imprese di settori di largo consumo con un’ampia varietà di prodotti e che operano in mercati diversi ▪ Per rispondere alla complessità esterna tendenzialmente le aziende si portano verso una struttura in cui si hanno: ▪ Più unità organizzative ▪ Strutture divisionali o a matrice ▪ Sistemi di controllo ▪ Formalizzazione del coordinamento o INCERTEZZA: fa riferimento al tasso di cambiamento dell’ambiente e alla difficoltà di prevederne l’evoluzione → difficoltà di procurarsi informazioni affidabili per poter decidere ➔ incertezza influenza la microstruttura per meccanismi di coordinamento e gestione per processi: diventa fondamentale che l’organizzazione sia costituita in modo tale da essere snella e flessibile ▪ Si guarda come “ambiente”: ▪ Mercati di fornitura ▪ Mercati finanziari ▪ Normative ambientali ▪ Politiche governative ▪ Incertezza dell’ambiente esterno condiziona l’organizzazione perché richiede adattamento e capacità di risposta rapida →si adattano bene organizzazioni con: ▪ Strutture organiche ▪ Bassi livelli di formalizzazione ▪ Prevalenza mansioni allargate e di tipo professionale ▪ Poca standardizzazione dei processi ▪ Standardizzazione delle competenze 21 ➔ osservazioni: ▪ Al crescere dell’incertezza le organizzazioni devono passare da approccio meccanico ad approccio organico ▪ Al crescere della complessità esterna deve crescere la complessità interna → macrostruttura SETTORI INDUSTRIALI FORME ORGANIZZATIVE La tecnologia: processi industriali, tecnologie dei servizi e ICT • Si può parlare di coevoluzione tra organizzazione e tecnologia: sviluppi tecnologici inducono cambiamenti organizzativi ma fattori sociali e culturali che nel tempo cambiano e organizzazioni inducono anche sviluppi tecnologici selezionando le tecnologie più adatte a certi ambienti organizzativi • TECNOLOGIE INDUSTRIALI (PRODUZIONE DI BENI) o MATRICE PRODOTTO -PROCESSO: spiega le relazioni tra tecnologie industriali e organizzazione del lavoro: ▪ Osservazioni : i volumi e la varietà del prodotto determinano il modo di organizzare il processo di trasformazione ▪ Cantiere (produzione unitaria) → convivono risorse con specializzazioni differenti: sup ervisione e mutuo adattamento ▪ Reparti (produzioni variate e personalizzate) → risorse raggruppate con criterio funzionale Criterio funzionale (reparti) Criterio divisionale (line e) 22 ▪ Organizzazione di linea → base del criterio divisionale : risorse eterogenee sono raggruppate sulla base dell’omogeneità dell’output; a lta SO e spesso anche SV con mansioni ristrette e standardizzazione dei processi e supervisione diretta ; organizzazione di tipo meccanico e job enlargement per motivare e stimolare il lavoro ▪ Flusso (produzioni continue dell’industria di processo) → molto molto automatizzate perché il ciclo tecnologico è rigido e predeterminato; mansioni specializzate orizzontalmente ma con maggiori qualifiche , ho standardizzazione delle competenze • TECNOLOGIE DEI SERVIZI (REALIZZAZIONE DI SERVIZI) o Esistono 4 macros ettori di servizi a seconda di cosa supportano ▪ servizi di distribuzione : commercio, distribuzione, trasporti e comunicazioni; ▪ servizi alla produzione : bancari, finanziari, assicurativi, consulenze, servizi di ingegneria e progettazione, servizi contabili, servizi legali ecc.; ▪ servizi sociali : istruzione, sanità, assistenza, no -profit, associazionismo non governativo ecc.; ▪ servizi alla persona : turismo, ristorazione, sport & fitness, servizi domestici ecc. o si possono inoltre distinguere 2 ambiti fondamentali presenti in tutti i macrosettori: ▪ servizi professionali : fortemente personalizzati e con inteso contatto con il cliente (front office) e ogni servizio o contatto è un caso a sé ▪ servizi di massa : bassa pe rsonalizzazione e attività di back office non a diretto contatto con il cliente • TECNOLOGIE DELL’INFORMAZIONE E DELLA COMUNICAZIONE (ICT) o Si parla del ruolo delle ICT nel ridisegnare l’organizzazione e la strategia delle aziende nei diversi ambiti o Coordin amento ▪ Rendono processi decisionali rapidi e meno costosi ▪ Aiutano soprattutto o rganizzazioni organiche dove è cruciale il mu tuo adattamento ▪ Problema possibile → Information overflow o Dimensione ▪ Spinta verso o rganizzazioni più agili e più piccole → ICT permettono di esternalizzare interi processi aziendali (riducono costi di transazione e coordinamento) ▪ Visibilità, tracciabilità e outsourcing ▪ Controtendenze (fondi di investimento) : di solito ICT snelliscono e rimpiccioliscono organizzazioni esist enti ma a volte avviene il contrario → nel caso in cui si configurano come tecnologie di produzione di massa invece che come mezzo di coordinamento o Controllo ▪ Permettono accentramento decisionale e delayering organizzativo (riduzione dei livelli gerarchici ) → controllo capillare e allargamento dello span ▪ Flussi informativi verticali ▪ Snellimento organizzativo (es. IBM) o Unità ad hoc ▪ Costruzione di unità organizzative dedicate al presidio delle tecnologie stesse ▪ Da supporto ad asset strategico ▪ Ricostituzione di funzioni IT – CIO (es. Vodafone, ENI…) o Gestione della conoscenza 23 ▪ People -to-system (conoscenza codificata) (es. KPMG) → basato sulla codifica e archiviazione: trasferimento conoscenza codificandola dalle persone ai sistemi (data warehousin g, data m ining per estrarre informazioni utili) ▪ People -to-people (conoscenza tacita) (es. McKinsey) → basato sull’interazione diretta e dialogo tra le persone con comunicazione multimediale; non si ha la pretesa di codificare le informazioni ma di agevolar ne lo scambio tra individui che fanno da “database” ➔ Osservazioni generali: ▪ ICT favoriscono outsourcing e riducono di mensioni aziendali → in alcuni casi presentano nuove economie di scala e favoriscono aggregazioni e grandi