Management Engineering - Gestione e Organizazione Aziendale

Organizzazione - modulo 1

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Gestione e Organizzazione Aziendale Organizzazione dell’impresa Marco Zanni 1 Indice 1 L’organizzazione4 1.1 Le tre prospettive di analisi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.2 Le tre questioni organizzative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.3 Le teorie organizzative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.4 L’organizzazione scientifica del lavoro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 2 Organizzazione e crescita 62.1 La specializzazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2.2 Il coordinamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2.3 I costi di specializzazione e di coordinamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 3 La microstruttura8 3.1 Le teorie X e Y di McGregor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 3.2 La gerarchia dei bisogni di Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 3.3 I fattori duali di Herzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 3.4 I quattro concetti chiave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 3.5 Le interdipendenze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 3.6 I diversi tipi di mansioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 3.7 La formalizzazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3.8 Le metafore organizzative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 4 La macrostruttura 134.1 La scuola dei principi di direzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 4.2 L’agire sociale, il potere e la burocrazia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 4.3 L’ampiezza del controllo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 4.4 La classificazione delle unit`a organizzative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 4.5 I criteri di raggruppamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 4.6 Il coordinamento tra unit`a organizzative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 4.7 Le strutture organizzative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184.7.1 La struttura semplice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 4.7.2 La struttura funzionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 4.7.3 La struttura divisionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 4.7.4 La struttura ibrida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 4.7.5 La struttura a matrice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 5 L’organizzazione nel contesto 215.1 I fattori ambientali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 5.2 I fattori tecnologici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225.2.1 Le tecnologie industriali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 5.2.2 Le tecnologie di servizi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 5.2.3 Le tecnologie ICT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 5.3 I fattori strategici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 5.4 I fattori anagrafici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 6 I processi aziendali 256.1 Le tipologie di processi aziendali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 6.2 L’orientamento ai processi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2 6.3 I principi della gestione per processi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 6.3.1 I principi culturali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 6.3.2 I principi organizzativi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 6.3.3 I principi gestionali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 7 I nuovi modelli organizzativi 287.1 L’organizzazione orizzontale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 7.2 L’organizzazione ambidestra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 7.3 L’organizzazione a rete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 8 Le scelte dimake or buy30 8.1 Le tre alternative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 8.2 Le condizioni per il mercato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 8.3 Idriverstrategici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 8.4 Lepartnership. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 9 Le reti di imprese 339.1 Le reti di fornitura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 3 1 L’organizzazione L’organizzazione `e definita come l’insieme di individui aventi uno scopo comune perseguibile tramite azioni collettive. In particolare, pu`o essere definita in due modi diversi: •Istituzione sociale (oggetto): l’organizzazione `e l’insieme di persone che collaborano per ottenere un risultato comune, che non si raggiungerebbe se gli individui in questione agissero autono- mamente (per competenze o volumi di attivit`a). In questo senso, l’organizzazione `e il risultato delle decisioni prese in merito all’uso delle risorse, ed `e caratterizzata da ruoli distinti per ogni persona, rapporti di natura gerarchica e collaborazione. •Atto dell’organizzare (azione): l’organizzazione `e vista come l’insieme delle attivit`a svolte da pi`u persone, che si coordinano per suddividersi il lavoro e le responsabilit`a. L’organizzazione richiede dunque competenze specifiche, che si declinano nelsapere(teorie e metodologie di analisi proprie) e nelsaper fare(know how organizzativo). 1.1 Le tre prospettive di analisi L’organizzazione pu`o essere analizzata da tre prospettive diverse: manageriale, sociologica e politica.•Prospettiva manageriale: l’organizzazione `e vista come un sistema composto da parti (unit`a organizzative) che interagiscono, con l’obiettivo di ottimizzare il risultato dell’impresa, e quindi di creare valore. Il focus `e sugli aspetti formali e oggettivi. La prospettiva manageriale `e tipica di chi gestisce l’organizzazione e il raggiungimento di scopi istituzionali. •Prospettiva sociologica: l’organizzazione `e vista come un ambiente sociale in cui le persone si realizzano e perseguono i propri scopi. Il livello di analisi non `e sull’organizzazione nel suo complesso, ma sugli individui e sulle relazioni tra di essi; perci`o, l’obiettivo `e di comprendere le dinamiche sociali che avvengono all’interno. Non sono fattori descrivibili sul piano razionale e oggettivo, poich´e le dinamiche interpersonali sono difficilmente quantificabili, e quindi non riscontrabili nei risultati dell’impresa. •Prospettiva politica: l’organizzazione `e vista come mezzo per generare consenso, esercitare potere e distribuire ricchezza. Il focus `e sui meccanismi di potere che vengono influenzati e determinati dall’organizzazione. 1.2 Le tre questioni organizzative Un altro criterio di analisi riguarda le tre tematiche centrali dell’organizzazione aziendale:•Questione tecnologica: viene studiata la relazione tra la tecnologia e le diverse variabili organiz- zative, che hanno assunto una grande importanza specialmente dopo la seconda guerra mondiale, quando le attivit`a lavorative iniziarono a essere svolte soprattutto nelle fabbriche. •Questione burocratica: viene studiata la burocrazia dell’organizzazione, la quale consente di dividere il lavoro dall’individuo che lo compie. Il concetto di burocrazia permette anche di definire formalmente la gerarchia di potere tra le unit`a organizzative, i comportamenti degli individui e le norme a cui essi devono sottostare. •Questione decisionale: vengono studiate le criticit`a del processo decisionale, in base alla gerarchia di potere definita nell’organizzazione. 4 1.3 Le teorie organizzative Nel corso del tempo, sono state sviluppate diverse teorie per tentare di comprendere le variabili che influenzano le logiche di fondo delle organizzazioni, ovvero le scelte organizzative e i legami tra di loro. Si sono create diverse scuole di pensiero, che suggeriscono soluzioni da diversi punti di vista: ogni teoria organizzativa, infatti, si focalizza su un ambito diverso e nasce in uno specifico contesto socio-economico. Tali teorie si sviluppano a partire dalle ipotesi classiche di inizio Novecento, come l’introduzione dell’organizzazione scientifica del lavoro, che si promette di individuare il modello organizzativo uni- versalmente migliore (laone best way) tramite analisi scientifiche e razionali. Successivamente, si crea una critica a tale assunto, con lo studio delle relazioni umane e delle teorie contingenti: si stabili- sce che non esiste un unico modello che possa funzionare per ogni organizzazione. Nascono anche le teorie decisionali e viene data rilevanza al ruolo delle informazioni, con la nascita dei primi sistemi informativi aziendali. Negli anni ’80, all’alba della globalizzazione e dell’internazionalizzazione dei mercati, vengono svi- luppati nuovi modelli che superano quelli precedenti (per esempio, il modello Toyota in Giappone); nascono anche nuove teorie manageriali. Con l’affermazione dei mercati internazionali, al giorno d’oggi le teorie organizzative si estendono su uno spettro molto ampio, grazie anche allo sviluppo delle tecnologie e delle scienze dell’informazione. 1.4 L’organizzazione scientifica del lavoro All’inizio del Novecento si sviluppa una teoria capace di rivoluzionare il modo in cui viene concepita la produzione industriale: si tratta dell’organizzazione scientifica del lavoro, teorizzata da Frederick Taylor. Taylor si propone di concentrare le varie attivit`a al fine di massimizzare la produttivit`a e aumentare il surplus, tramite una divisione rigorosa e razionale del lavoro all’interno della fabbrica. In questo modo, l’output di processo non dipende dalla capacit`a dell’operatore, ma dall’organizzazione del sistema produttivo. Lo studio scientifico dei metodi di lavorazione si basa sulla tecnica MTM (Misurazione dei Tempi e dei Metodi), che permette di misurare e analizzare le variabili produttive e quindi di ottimizzarle. Anche la selezione e l’addestramento della manodopera avviene con rigore scientifico; il compenso per l’operatore cresce o diminuisce in base alla sua produttivit`a. Il risvolto pratico di questa teoria viene promosso da Henry Ford nel settore automobilistico, e consiste nella catena di montaggio, in cui ogni operatore `e come un anello di una lunga catena di produzione. L’output (la Ford Model T) risulta molto standardizzato e affidabile, a basso costo unitario e da vendere a volumi elevati (per favorire le economie di scala). Ford fa uso di un’altissima specializzazione orizzontale, in modo che ogni operatore svolga un compito molto ristretto e ripetitivo. L’organizzazione scientifica del lavoro riesce a creare il primo mercato di massa, grazie al basso prezzo di vendita dei prodotti finali. Ci`o va a discapito degli operatori coinvolti nel processo produttivo: i critici di questo modello organizzativo pongono l’attenzione sulla salute psico-fisica degli operai, aggravata dalla monotonia dei compiti svolti. Per questo motivo, al giorno d’oggi, l’organizzazione scientifica non viene messa in pratica come agli inizi; tuttavia, questa teoria ha formato un nuovo approccio mentale alla progettazione delle organizzazioni, che combina le analisi scientifiche con un’attenzione all’ergonomia dei lavoratori. 5 2 Organizzazione e crescita Lo sviluppo delle organizzazioni nel tempo avviene tramite spinte o freni alla crescita. Possibili spinte sono tipicamente le economie di scala (diminuzione del costo unitario di produzione all’aumentare dei volumi) e di scopo (sinergie nell’uso di risorse comuni tra produzioni diverse); l’accesso ai mercati finanziari e alle fonti di finanziamento; l’attrazione di risorse qualificate e lo sviluppo delle risorse umane. Per contro, i freni alla crescita possono essere l’aumento della complessit`a organizzativa (e quindi modelli organizzativi pi`u rigidi) o tecnologie poco sofisticate e non adatte a grandi volumi di produzione. Lo sviluppo di un’organizzazione si declina generalmente in quattro fasi: sviluppo, crescita, maturit`a e declino (oppure rivitalizzazione). Queste fasi compongono il cosiddetto ciclo di vita di un’impresa. 2.1 La specializzazione La specializzazione `e definita come la divisione del lavoro tra pi`u persone (a livello di microstruttura) o tra unit`a organizzative (a livello di macrostruttura) per migliorare il risultato dell’impresa. Si pu`o distinguere in: •Specializzazione orizzontale: parcellizzazione del lavoro in attivit`a elementari (si veda l’organiz- zazione scientifica del lavoro). Consiste nel numero e nella variet`a delle attivit`a svolte da un individuo. •Specializzazione verticale: separazione tra progettazione ed esecuzione delle attivit`a. Riguarda, in sostanza, il livello di autonomia decisionale esercitato da un individuo. La specializzazione pu`o comportare vantaggi e svantaggi, legati soprattutto alla produttivit`a e al- l’efficienza dell’organizzazione. L’aumento della produttivit`a deriva dalla formazione di economie di apprendimento, dalla riduzione dei tempi morti e dei costi di setup, dalla possibilit`a di automazione e dal minore fabbisogno di addestramento e di risorse qualificate. Inoltre, la specializzazione migliora la qualit`a del lavoro: gli operatori sono focalizzati su un unico compito, ripetuto frequentemente. Allo stesso tempo, per`o, un’eccessiva specializzazione pu`o portare all’alienazione del personale. oltre alla riduzione dell’efficienza complessiva (se i lavoratori sono concentrati su un compito molto ristretto, non hanno una visione d’insieme sul sistema produttivo). Generalmente, al crescere del numero di addetti, cresce anche il numero di mansioni svolte, e quindi la specializzazione orizzontale. 2.2 Il coordinamento Il secondo strumento fondamentale per progettare un’organizzazione `e il coordinamento presente tra gli individui e tra le unit`a organizzative. Si possono descrivere cinque meccanismi di coordinamento: •Meccanismiex-post: entrano in azione quando si `e gi`a verificata una criticit`a. –Adattamento reciproco: `e un meccanismo semplice ed immediato, tipico delle organizzazioni poco complesse o appena create. Il coordinamento avviene in modo informale, semplice e immediato, perci`o non richiede una progettazione particolare. Gli accordi vengono presi con una certa autonomia da parte degli operatori. –Supervisione diretta: affianca l’adattamento reciproco e prevede la presenza di un respon- sabile che stabilisce le attivit`a da svolgere. Ogni responsabile ha un determinatospan of control, ovvero pu`o supervisionare un determinato numero di persone. 6 • Meccanismiex-ante: prevengono le criticit`a prima che si verifichino concretamente. –Standardizzazione dei processi: si basa sulla progettazione a priori del lavoro, tramite procedure e manuali che stabiliscono come debbano essere compiute le varie attivit`a. Si tratta di un meccanismo applicabile a processi stabili e con alta specializzazione orizzontale e verticale. –Standardizzazione dei risultati: prevedono di progettare i risultati da raggiungere, senza specificare la modalit`a di produzione. In questo senso, l’operatore ha una certa libert`a di azione: pu`o infatti stabilire autonomamente il modo migliore per realizzare l’obiettivo prefissato. –Standardizzazione delle competenze: consiste nella pianificazione delle attivit`a e delle in- terazioni sulla base delle competenze possedute. Questo tipo di coordinamento richiede un processo di formazione del personale e fa leva sulla conoscenza, sia pregressa che sviluppata in azienda. I meccanismi di coordinamento non vengono stabiliti una sola volta, ma possiedono una loro ciclicit`a:Figura 1: Ciclicit`a del coordinamento 2.3 I costi di specializzazione e di coordinamento Il livello di specializzazione e di coordinamento implica costi differenti: la specializzazione porta a una maggiore produttivit`a, e quindi a costi di esecuzione minori, fino al raggiungimento della so- glia dell’alienazione, in corrispondenza della quale il personale risulta demotivato ed `e perci`o meno produttivo. 7 Figura 2: Costi di esecuzione Figura 3: Costi di coordinamento La specializzazione richiede solitamente la necessit`a di maggiore coordinamento. Il coordinamento comporta generalmente dei costi pi`u elevati, perch´e il tempo necessario per metterlo in pratica `e di fatto un tempo morto. I costi di coordinamentoex-postsono maggiori, poich´e vengono sostenuti frequentemente; i costiex-anteavvengono invece una sola volta, in fase di progettazione. Aggregando i costi di esecuzione e di coordinamento, si pu`o trovare il valore ottimale di specializza- zione:Figura 4: Costi totali del processo 3 La microstruttura La microstruttura `e il pi`u basso livello di progettazione di un’organizzazione. Essa si occupa di esaminare come ogni singolo individuo opera al suo interno, e definisce i ruoli degli operatori e i rapporti tra di loro. Le variabili di scelta nella progettazione della microstruttura comprendono il livello di specializzazione delle mansioni, la formalizzazione dei compiti individuali (rendere riconoscibile la progettazione organizzativa scelta), i meccanismi di coordinamento tra gli individui e la gestione delle risorse umane (in quanto garantisce che le competenze del personale siano coerenti con le loro posizioni). 8 La microstruttura prevede innanzitutto lo studio delle risorse umane dell’azienda. A differenza di quanto descritto dall’organizzazione scientifica del lavoro, l’individuo non `e una macchina, ma un soggetto complesso, con obiettivi e aspirazioni personali e con competenze uniche. Le persone hanno dei comportamenti propri, con una certa variabilit`a, i quali possono essere diversi dalle necessit`a dell’impresa e che condizionano la capacit`a produttiva del sistema. Il loro comportamento varia significativamente in base alla motivazione personale: per questo motivo, una buona organizzazione tenta di conciliare gli obiettivi aziendali con quelli individuali. Se si verifica questo allineamento, la persona `e spinta a essere pi`u produttiva, con grande beneficio sia per se stessa, sia per l’organizzazione. Il comportamento individuale `e stato spesso oggetto di studio, perci`o esistono diverse teorie che si propongono di spiegare le variabili in gioco. 3.1 Le teorie X e Y di McGregor Le teorie X e Y studiano la variazione del comportamento del personale sulla base di due assunti opposti l’uno all’altro. Teoria XTeoria Y L’uomo ha ripugnanza per il lavoro e tende a farne a meno.L’uomo non `e disgustato dal lavoro e accetta lo sforzo fisico e mentale. Le persone devono essere costrette, controllate e comandate perch´e si impegnino in modo adeguato.La persona `e capace di disciplina ed autocontrollo per raggiungere gli obiettivi. Le persone preferiscono ricevere ordini ed evitare responsabilit`a, e cercano soprattutto sicurezza.L’impegno messo `e funzione delle ricompense associate, non solo economiche.L’uomo impara ad assumersi responsabilit`a.Le persone sono capaci di inventiva e creativit`a nella soluzione dei problemi.In azienda le potenzialit`a intellettuali vengono utilizzate solo parzialmente. 3.2 La gerarchia dei bisogni di Maslow Diversamente dalle teorie X e Y, nella gerarchia di Maslow vengono categorizzati i fattori che influen- zano la motivazione individuale e vengono ordinati in base alla loro importanza. Vengono individuati cinque livelli di bisogni fondamentali: 5. Autorealizzazione 4. Ego 3. Sociali 2. Sicurezza 1. Fisiologici I due livelli pi`u bassi della gerarchia sono definiti bisogni fondamentali; i tre livelli superiori sono i bisogni superiori. 9 3.3 I fattori duali di Herzberg Con la teoria dei fattori duali viene superata la gerarchia dei bisogni. La nuova suddivisione si basa sull’assunto che la scala dell’insoddisfazione e quella della soddisfazione siano distinte tra loro. In questo modo, vengono descritte due categorie di fattori: •Fattori igienici: la loro presenza implica l’assenza di insoddisfazione nel lavoro. •Fattori motivanti: la loro presenza implica la presenza di soddisfazione nel lavoro Le due categorie di fattori non sono interdipendenti: il quadro che emerge `e dunque pi`u complesso rispetto alle teorie precedenti. 3.4 I quattro concetti chiave La microstruttura definisce quattro concetti fondamentali:•Compito: insieme di attivit`a collegate e inscindibili. Un compito deve essere svolto da una sola persona. Per esempio, in un call center un compito `e quello di rispondere alle chiamate in ingresso. •Mansione: insieme di compiti caratterizzanti una posizione individuale. La mansione `e l’oggetto vero e proprio della progettazione organizzativa a livello di microstruttura. L’ampiezza delle mansioni si lega al volume di attivit`a: con volumi bassi o variabili nel tempo si tende ad accorpare vari compiti in una sola mansione; con volumi alti, le mansioni comprendono pochi compiti. •Posizione individuale: oggetto astratto che permette di disaccoppiare la mansione dalla persona che la svolge. La posizione `e assegnata a una sola persona, mentre la mansione pu`o essere asse- gnata a pi`u posizioni. Per esempio, in un call center possono esserci molte posizioni (postazioni telefoniche) atte a rispondere alle chiamate e a raccogliere dati sui contatti. •Ruolo: aspettative di comportamento attese da chi ricopre una posizione. Non `e descrivibile in maniera oggettiva, poich´e `e influenzato da molti fattori. Assume una rilevanza fondamen- tale quando l’attivit`a individuale ha un grande peso nell’organizzazione, come nel caso di un venditore, in cui il successo dipende molto dalle sue capacit`a. 3.5 Le interdipendenze L’ampiezza delle mansioni dipende anche dalle interdipendenze presenti tra i vari compiti: 10 Tipologia di interdipendenzaDescrizione Interdipendenze sequenzialiIl compito A precede il compito B, in quanto produce un risultato che `e un input necessario allo svolgimento di B. Sono facilmente gestibili in presenza di un’elevata standardizzazione: si possono conoscere deterministicamente i tempi e le fasi di produzione.Interdipendenze reciprocheI compiti A e B producono output che costituiscono input necessari a entrambi. Il flusso fisico o informativo `e bidirezionale e si generano scambi continui di risorse, perci`o sono pi`u difficili da gestire.Interdipendenze legate alle risorseA e B interagiscono in quanto condividono le stesse risorse tecnologiche o le stesse competenze. Sono facilmente gestibili aumentando le risorse a disposizione.Interdipendenze spazio-temporaliA e B interagiscono in quanto vengono svolti nello stesso luogo e/o nello stesso momento. Le interdipendenze spaziali necessitano di una progettazione accurata dell’organizzazione, mentre quelle temporali sono pi`u legate alla convenienza. 3.6 I diversi tipi di mansioni In base al grado di specializzazione orizzontale e verticale, la microstruttura di un’organizzazione distingue diverse categorie di mansioni.Figura 5: Tipologie di mansioni 11 • Mansioni operative ristrette: mansioni altamente specializzate, e perci`o ripetitive e caratterizzate da compiti limitati. L’operatore ha scarso potere decisionale su come eseguire il compito o su come risolvere eventuali criticit`a. Spesso sono automatizzabili. Meccanismi di coordinamento: supervisione diretta; standardizzazione dei processi. •Mansioni operative allargate: mansioni pi`u ampie delle precedenti, poich´e sono caratterizzate da una maggiore autonomia decisionale. Meccanismi di coordinamento: standardizzazione dei risultati. •Mansioni manageriali di medio-basso livello: mansioni svolte dai manager intermedi, come i supervisori e i responsabili d’ufficio, che devono sottostare a manager pi`u in alto nella gerarchia di potere. I manager intermedi ricevono risorse dai livelli pi`u alti e possono impiegarle a loro discrezione, ma devono sottostare a unpotere di firma: la quantit`a di risorse rese disponibili sono limitate. Meccanismi di coordinamento: supervisione diretta; standardizzazione dei risultati; standardiz- zazione delle competenze. •Mansioni manageriali di alto livello: mansioni con un alto potere decisionale e un ampio spettro di compiti da svolgere. Costituiscono il livello dei top manager e degli amministratori. Meccanismi di coordinamento: mutuo adattamento (board aziendali); standardizzazione dei risultati; standardizzazione delle competenze. •Mansioni professionali: mansioni aventi compiti limitati ma che richiedono competenze speciali- stiche, e che per questo mantengono un discreto potere decisionale. In questa categoria ricadono professioni come il dentista, l’avvocato e l’artigiano. Meccanismi di coordinamento: standardizzazione delle competenze. La modifica della microstruttura pu`o avvenire in due modalit`a distinte: le mansioni possono ampliarsi per comprendere compiti pi`u diversificati (job enlargement) oppure possono godere di una maggiore autonomia decisionale (job enrichment). 3.7 La formalizzazione Un altro elemento fondamentale nell’analisi della microstruttura di un’organizzazione `e il livello di formalizzazione prestabilito. La formalizzazione `e uno strumento che viene utilizzato per ridurre la discrezionalit`a degli operatori e fare in modo che il comportamento degli individui stessi sia allineato con gli obiettivi aziendali. In questo modo, si eliminano le interpretazioni personali delle mansioni da compiere e dei comportamenti da adottare. Viene anche favorita la standardizzazione dei processi, in quanto vengono definiti a priori le loro modalit`a di svolgimento. La formalizzazione `e necessaria e inevitabile nella crescita di un’organizzazione, ma occorre impostare un livello ottimale che garantisca di massimizzare l’efficienza senza appesantire eccessivamente il sistema produttivo. La formalizzazione si implementa in due modi:•Creazione del mansionario: descrizione formale delle mansioni dell’azienda (job description). •Definizione di norme e procedure di valenza generale: esse devono essere universali e indipendenti dalla mansione svolta. 12 Essa `e dunque in primo luogo uno strumento di controllo: riduce i comportamenti indesiderati del personale, che `e tenuto a rispettare le regole scritte senza possibilit`a di dare un’interpretazione perso- nale (esiste quindi un metodo oggettivo per valutare l’operato del lavoratore e agire di conseguenza, dando premi o sanzioni).` E anche uno strumento di coordinamento, in quanto consente di dividere l’individuo dalla mansione che egli svolge e quindi di uniformare il rapporto con il cliente, che diventa indipendente dall’operatore che se ne occupa. Infine, `e uno strumento di garanzia, utile per il di- pendente: questi pu`o infatti proteggersi da eventuali giudizi superficiali dei superiori, attenendosi al regolamento prestabilito. Allo stesso tempo, non sono da escludere eventuali controindicazioni di una formalizzazione troppo spinta, la quale pu`o generare comportamenti elusivi da parte del personale: esso non `e pi`u respon- sabile dei risultati dell’azienda, perci`o, nel caso in cui non venissero raggiunti gli obiettivi preposti, i dipendenti devono comunque attenersi al regolamento, anche se fossero a conoscenza di unabest practiceper migliorare i rendimenti. Inoltre, regole troppo stringenti spingono il lavoratore a tentare di aggirarle: `e il caso degli ”scioperi bianchi”, in cui il lavoro viene portato avanti in maniera apposi- tamente inefficiente, pur rispettando tutte le indicazioni e le procedure. La presenza di mansionari e norme scritte, quindi, non `e un indicatore delle buone performance dell’azienda. Non tutte le mansioni sono formalizzabili nello stesso modo: mansioni pi`u specializzate (e quindi operative) sono pi`u formalizzabili rispetto a mansioni di alto livello e a quelle professionali, poich´e queste godono di un maggior potere decisionale e sono spesso responsabili della supervisione sui livelli inferiori. Nelle imprese con una forte presenza professionale nasce l’esigenza di istituzionalizzazio- ne, incentrata non sulle attivit`a dell’organizzazione ma sul consolidamento di una cultura aziendale condivisa, basata sulla condivisione di valori e di qualit`a del lavoro. 3.8 Le metafore organizzative Negli anni ’80 sono stati studiati due diversi modelli di organizzazione, esplicitabili nelle cosiddet- te metafore organizzative: due visioni opposte della microstruttura di un sistema, sulla base di specializzazione, standardizzazione e formalizzazione. •Metafora del sistema meccanico: l’organizzazione viene vista come una macchina, ovvero un sistema formato da parti con un ruolo ben definito e standardizzato. L’organizzazione `e un sistema complesso formato da molte persone, aventi ciascuna una mansione specifica definita a priori e che interagiscono tra loro mediante meccanismi di standardizzazione. Le specializzazioni orizzontale e verticale sono alte. Questo modello `e applicabile in contesti stabili nel tempo. •Metafora del sistema organico: l’organizzazione viene vista come un organismo vivente, formato da parti con una propria funzione ma che sono intercambiabili: una parte pu`o sopperire al malfunzionamento di un’altra. Si ha una maggiore flessibilit`a di azione e adattamento reciproco, mentre specializzazione, standardizzazione e formalizzazione rimangono piuttosto basse. Questo modello `e applicabile in contesti variabili e poco prevedibili. 4 La macrostruttura Il secondo livello nella progettazione dell’organizzazione consiste nella macrostruttura. L’analisi non viene pi`u condotta sul singolo individuo, ma a livello di unit`a organizzative, dalla loro formazione alla gestione dei rapporti tra di esse. Un’unit`a organizzativa `e un sottoinsieme di posizioni con un insieme di compiti: 13 • relativamente stabile nel tempo: l’unit`a organizzativa ha senso solo se `e stabile, in modo che le persone appartengano a essa per un certo arco di tempo; in caso contrario, di fatto non si pu`o parlare di unit`a organizzativa. •interrelati tra loro: la scelta di raggruppare diversi compiti nella stessa unit`a viene presa in base alle interdipendenze tra tali compiti. •autonomi e misurabili: deve esistere una forte interdipendenza tra mansioni appartenenti alla stessa unit`a organizzativa, e bassa interdipendenza tra mansioni di unit`a diverse; in questo modo, il risultato ottenuto da un’unit`a `e interamente imputabile a essa. La creazione delle unit`a organizzative prevede di gestire gli individui e di specializzare le mansioni; in questo modo, la supervisione viene applicata a un numero limitato di persone (in accordo con lospan of controldi un supervisore) ed `e un’attivit`a pi`u semplice. La progettazione della macrostruttura prevede anche l’inserimento di meccanismi di mutuo adattamento (maggiore frequenza di interazioni sociali e maggiore vicinanza fisica) e di standardizzazione (maggiore somiglianza tra mansioni appartenenti a una stessa unit`a organizzativa). Un concetto fondamentale nello studio della macrostruttura aziendale `e l’organigramma, ovvero la rappresentazione grafica delle unit`a e delle loro relazioni di dipendenza gerarchica. L’organigramma costituisce la formalizzazione della macrostruttura dell’azienda. 4.1 La scuola dei principi di direzione Tra i primi studi condotti sulla macrostruttura figura quello di Herni Fayol, che individua sei gruppi fondamentali di attivit`a o di funzioni: •Direttiva: garantisce che tutte le attivit`a vengano svolte correttamente. –Pianificazione: crea piani di attivit`a, finanziari, o di performance. –Organizzazione: organizza le risorse rispettando i piani. –Comando: orienta le persone verso gli obiettivi da raggiungere –Coordinamento –Controllo: supervisiona l’operato della persona e il raggiungimento degli obiettivi. •Tecnica: consente di realizzare i prodotti dell’azienda. •Commerciale: si occupa di commercializzare i prodotti. •Finanziaria: si occupa della gestione delle finanze e della sostenibilit`a. •Sicurezza: garantisce la sicurezza delle pesrone che operano nell’azienda. •Contabile: tiene sotto controllo gli aspetti economici e finanziari. Si verifica un disaccoppiamento tra ruoli e funzioni: ogni funzione non viene svolta unicamente da un operatore assegnato a tale funzione, ma anche da altri individui, pur specializzati in altri campi. Diverse posizioni, dunque, danno il proprio contributo alle varie funzioni. La funzione direttiva assume una grande importanza nel modello di Fayol, che le associa 14 principi di direzione, fondamentali per garantire una buona gestione dell’impresa. I sei principi pi`u rilevanti sono: 14 • Divisione del lavoro: le unit`a organizzative devono specializzarsi su attivit`a diverse. Il livello di specializzazione deve essere coerente con le caratteristiche dell’impresa. •Unit`a di comando: per ogni dipendente deve esserci un unico capo. •Unit`a di direzione: per ogni unit`a organizzativa deve esserci un unico capo gerarchico e un unico programma d’azione. •Principio scalare: all’interno delle unit`a organizzative deve esistere una scala gerarchica. La funzione direttiva viene distribuita lungo questa gerarchia. •Ampiezza del controllo: il numero di riporti, cio`e di persone controllate da un capo, deve essere tale da non creare problemi di comunicazione e di coordinamento. •Lineestaff: devono distinguersi unit`a organizzative di tipoline, cio`e che consentono di realizzare il core business dell’impresa, e altre di tipostaff, a supporto delle prime. 4.2 L’agire sociale, il potere e la burocrazia In seguito, grazie ai contributi del sociologo Max Weber, la scuola dei principi di direzione viene integrata con un’analisi sui principali drivers del comportamento umano. L’organizzazione, secondo Weber, `e una forma dell’agire sociale, e quindi il comportamento delle persone che ne fanno parte pu`o dipendere anche da quello altrui. Vengono cos`ı distinti i principali determinanti dell’agire sociale:•Agire razionale rispetto allo scopo perseguito •Agire razionale rispetto al valore •Agire determinato da impulsi affettivi e da stati d’animo •Agire per tradizione, per abitudine Nelle organizzazioni occorre privilegiare l’agire razionale rispetto allo scopo, e lo strumento pi`u adatto per veicolare questa spinta `e la burocrazia. Essa `e vista come una forma di potere legale, basato sulla razionalit`a, e ha cinque caratteristiche fondamentali: rispetta il principio della competenza; definisce la gerarchia degli uffici; definisce un sistema di regole generali; garantisce l’impersonalit`a nella gestione; costituisce una professione a tempo pieno. Successivi studi sulla burocrazia sottolineano il rischio di inversione tra il mezzo (la burocrazia) e il fine (il raggiungimento degli obiettivi aziendali): una burocrazia eccessivamente complessa rischia di diventare il centro dell’attenzione del personale, il quale pu`o usarla come protezione nel caso in cui gli obiettivi aziendali non vengano raggiunti. 4.3 L’ampiezza del controllo La macrostruttura pu`o essere analizzata lungo due diverse dimensioni:•Orizzontale: comprende i concetti dispan of control, ovvero il numero di posizioni direttamente dipendenti da un supervisore, e diampiezza manageriale, ovvero il numero di mansioni organiz- zative dipendenti da un supervisore. Generalmente, la dimensione orizzontale dell’organizzazione aumenta con la standardizzazione. 15 • Verticale: indica il numero dei livelli presenti nella catena gerarchica. Solitamente, la dimensione verticale risponde al principio dell’unicit`a di comando, secondo cui ogni individuo deve sottostare a un unico supervisore. Ogni livello gerarchico comporta un certo costo da sostenere: per questo motivo, organizzazioni svi- luppate orizzontalmente sono meno onerose rispetto a quelle sviluppate verticalmente. Inoltre, la presenza di eccessivi livelli gerarchici pu`o provocare difficolt`a di comunicazione tra i livelli superiori e quelli inferiori, per la presenza di molti intermediari. Per questo motivo, occorre bilanciare oppor- tunamente le due dimensioni: l’ampiezza di controllo deve essere tale da assicurare la governabilit`a, mentre la catena gerarchica deve poter mantenere bassi i costi di struttura e i tempi decisionali. 4.4 La classificazione delle unit`a organizzative Le unit`a organizzative possono essere suddivise in base a tre criteri:•Contenuto del lavoro e mansioni raggruppate –Unit`a diline: sono unit`a collocate lungo la catena gerarchica e si occupano delcore business aziendale. –Unit`a distaff: sono unit`a di supporto alle unit`a dilinee possono essere collocate su diversi livelli gerarchici. Al giorno d’oggi si rileva una tendenza all’outsourcing, cio`e all’af- fidamento dei processi di supporto ad aziende esterne o alla creazione di apposite societ`a giuridicamente separate. •Contenuto e autonomia decisionale –Unit`a operative: svolgono i processi di trasformazione dell’azienda, con un focus sulle mansioni operative. All’interno di queste unit`a, la standardizzazione `e generalmente elevata. –Unit`a direttive: guidano l’organizzazione, fornendo indirizzi, obiettivi e strategie. La standardizzazione `e generalmente bassa e il coordinamento avviene per mutuo adattamento. •Temporaneit`a o stabilit`a all’interno dell’organizzazione –Unit`a permanenti: appartengono all’organizzazione in modo permanente. –Unit`a temporanee: hanno una scadenza temporale determinata e vengono formate per rispondere a obiettivi specifici. 4.5 I criteri di raggruppamento Le unit`a organizzative vengono formate mediante il raggruppamento di attivit`a diverse. Si rende dunque necessario definire dei precisi criteri di suddivisione di queste attivit`a, in modo da limitare i costi di coordinamento tra le diverse unit`a, i costi di transazione delle risorse e i costi e le criticit`a derivanti dalle interdipendenze tra le varie mansioni. Si distinguono tre tipologie di criteri di raggruppamento: •Criterio di raggruppamento numerico: viene definito a priori il numero di unit`a organizzative in cui suddividere la macrostruttura dell’azienda; in base allospan of control, quindi, viene assegnato a ogni unit`a un certo numero di posizioni. Per esempio, in un’azienda in cui lospan of control`e di 100 individui per supervisore, `e possibile creare 5 unit`a organizzative, aventi 20 lavoratori ciascuna. 16 Questi criteri sono molto semplici e adatti ad aziende di grandi dimensioni che seguono il mo- dello meccanico, aventi un’alta standardizzazione dei processi e un grande numero di posizioni omogenee. •Criterio di raggruppamento orientato agli input: le attivit`a vengono raggruppate in base alla somiglianza delle competenze necessarie per svolgerle, oppure alla funzione che esse assumono. Questi criteri permettono quindi di gestire le interdipendenze sulle risorse. I possibili vantaggi nell’implementazione di criteri orientati agli input sono soprattutto legati all’efficienza e alla riduzione dei costi. Essi favoriscono infatti le economie di scala, e quindi la diminuzione dei costi unitari di produzione: le risorse vengono utilizzate in maniera efficiente e per volumi elevati. Inoltre, permettono lo sviluppo di economie di specializzazione: raggruppan- do persone con competenze simili, esse possono apprendere l’una dall’altra e specializzarsi nella propria mansione. •Criterio di raggruppamento orientato agli output: le attivit`a vengono raggruppate in base alla somiglianza degli output derivanti da esse. In particolare, l’output pu`o essere considerato in termini di: –Prodotto: risultato diretto del processo di produzione. –Cliente: pu`o essere un cliente vero e proprio (modellobusiness to consumer) oppure un’altra azienda (modellobusiness to business). –Mercato geografico: area in cui vengono svolte le attivit`a e area alla quale ci si rivolge. I vantaggi nell’implementazione di criteri orientati agli output sono legati all’efficacia dei risultati: questi criteri permettono infatti di gestire le interdipendenze sequenziali e spazio-temporali (in particolare l’ultima categoria di output). Favoriscono anche il coordinamento e l’integrazione tra attivit`a diverse. La scelta dei criteri di raggruppamento da utilizzare `e fondamentale nella definizione della macro- struttura di un’organizzazione e si pone a ogni livello gerarchico: diversi livelli possono avere unit`a organizzative separate con criteri diversi. 4.6 Il coordinamento tra unit`a organizzative Pur scegliendo il criterio di raggruppamento pi`u adatto per un’organizzazione, rimangono alcune in- terdipendenze da gestire. Per questo motivo, `e necessario definire alcuni meccanismi di coordinamento tra le diverse unit`a, che integrano quelli interpersonali a livello di microstruttura. Questi meccanismi sono: •Ruoli di collegamento o meccanismo del distacco: ogni unit`a comprende un ruolo interno dedicato al coordinamento e all’integrazione con le altre unit`a. Per esempio, in un’unit`a pu`o essere definito il ruolo diHR business partner, ovvero una parte del personale che si dedica alla gestione delle risorse umane all’interno di quella unit`a e che collabora con le unit`a di gestione di risorse umane a livelli pi`u alti. Il coordinamento avviene per mutuo adattamento e per standardizzazione degli obiettivi. •Manager integratori: all’esterno delle unit`a organizzative sono collocati dei manager responsabili del coordinamento tra pi`u unit`a. Essi non fanno parte direttamente delle unit`a stesse, ma sono esterni, e quindi super partes: non privilegiano gli obiettivi e le necessit`a di un’unit`a rispetto alle altre. I manager integratori possono essere: 17 – Product manager: responsabili di un prodotto o di una linea. –Pro ject manager: responsabili di un progetto temporaneo. –Account manager: responsabili dell’interazione con un determinato cliente o gruppo di clienti. In particolare, esistono ikey account manager, che gestiscono le relazioni con i clienti pi`u importanti. Il coordinamento avviene per mutuo adattamento e per standardizzazione degli obiettivi. •Team interfunzionali: all’esterno delle unit`a organizzative sono collocati dei gruppi temporanei o permanenti costruiti ad hoc con i rappresentanti delle diverse unit`a. Il coordinamento avviene per mutuo adattamento e per standardizzazione degli obiettivi. •Sistemi di pianificazione e controllo: vengono creati dei sistemi di natura gestionale che defi- niscono obiettivi specifici per le diverse unit`a, azioni da svolgere per il raggiungimento di tali obiettivi, e verifiche sulla realizzazione delle varie attivit`a. Per esempio, il sistema dibudge- tingdefinisce costi e vendite che le unit`a devono conseguire; alla fine dell’esercizio commerciale, vengono valutati i risultati effettivi e l’entit`a dello scostamento da quanto pianificato. Il coordinamento avviene per standardizzazione degli obiettivi e dei processi. •Sistemi informativi aziendali: vengono sfruttate le tecnologie digitali (ICT) per l’implementa- zione di sistemi informativi, i quali facilitano lo scambio e la diffusione delle informazioni tra le varie unit`a. I sistemi informativi possono essere: –Verticali: all’interno della stessa funzione. Il coordinamento avviene per supervisione diretta e standardizzazione degli obiettivi. –Trasversali (per esempio gli ERP): comprendono moduli dedicati a diverse funzioni. Il coordinamento avviene per mutuo adattamento e standardizzazione delle competenze. 4.7 Le strutture organizzative Le scelte di progettazione, in termini di ampiezza di controllo, lunghezza della linea gerarchica, criteri di raggruppamento e meccanismi di collegamento, permettono di delineare cinque modelli ideali di strutture organizzative, definite esclusivamente in base al primo livello gerarchico. 4.7.1 La struttura semplice La struttura semplice `e la struttura pi`u elementare possibile. Si tratta di una struttura poco artico- lata e costituita da poche unit`a essenziali, raggruppate generalmente in base agli input (funzioni o tecnologie comuni). La struttura `e quindi piatta, con pochi livelli gerarchici e un forte accentramento decisionale. La formalizzazione `e molto bassa. Questo modello `e tipico delle aziende medio-piccole a conduzione famigliare, con pochi soci e collabo- ratori e con scarsa maturit`a manageriale. 4.7.2 La struttura funzionale L’evoluzione della struttura semplice `e la struttura funzionale. Essa prevede delle unit`a raggruppate in base agli input (funzioni comuni) e output piuttosto omogenei; il focus, perci`o, `e sull’efficienza e sulla riduzione dei costi. Il coordinamento avviene generalmente per supervisione diretta (all’interno delle funzioni) e standardizzazione degli obiettivi. 18 Il principale vantaggio di una struttura funzionale `e l’efficienza, grazie allo sviluppo di economie di scala e di specializzazione. Gli svantaggi sono invece legati alla mancanza di integrazione, all’elevata burocratizzazione e alla difficolt`a nella gestione delle interdipendenze sequenziali e reciproche. Questo modello `e adatto a imprese monoprodotto o monomercato che operano in contesti stabili. 4.7.3 La struttura divisionale La struttura divisionale `e una configurazione in cui al primo livello gerarchico le unit`a organizzative sono raggruppate in base agli output; esse prendono anche il nome dibusiness unit. Ognuna di queste gode di un’elevata autonomia decisionale: ai manager della divisione vengono assegnati degli obiettivi e il compito di gestire nel migliore dei modi le risorse a disposizione per il loro raggiungimento. Il coordinamento avviene perci`o tramite standardizzazione degli obiettivi. In base al criterio di raggruppamento utilizzato, le strutture divisionali si dividono in:•Strutture divisionali per prodotto: lebusiness unitsono separate per il prodotto o il servizio offerto. Ci`o consente di avere attivit`a coerenti e integrate tra loro e di garantire una rapida risposta al cliente; tuttavia, c’`e il rischio di non saper sviluppare prodotti che soddisfino le richieste specifiche di alcuni mercati geografici o di alcuni clienti. •Strutture divisionali per cliente: lebusiness unitsono separate per il mercato in cui operano (B2B, B2C...). I punti di forza riguardano l’efficacia e la rapidit`a nella risposta alle specifiche richieste dei clienti e lo sviluppo delle economie di scala; i punti di debolezza, invece, sono legati al mancato coordinamento sui vari prodotti offerti dalle divisioni. •Strutture divisionali per area geografica: lebusiness unitsono separate per l’area geografica in cui operano, e vengono anche chiamatesubsidiaries. Questo modello garantisce efficacia e rapidit`a di risposta alle esigenze di clienti in diverse aree geografiche e prevede la vicinanza fisica ai mercati di sbocco; tuttavia, occorre rinunciare alle economie di scala e di specializzazione, e si perde il focus e il coordinamento sui prodotti e sui clienti. Questa tipologia di strutture pu`o variare molto in base al livello di autonomia concesso alle subsidiaries: questo `e solitamente legato alla strategia di internazionalizzazione dell’impresa. A seconda della capacit`a di risposta locale e al coordinamento con le unit`a centrali, si possono distinguere: –Imprese multidomestiche: le unit`a hanno elevata autonomia locale e il coordinamento centrale `e limitato. –Imprese transnazionali: le unit`a hanno elevata autonomia locale e il coordinamento centrale avviene orizzontalmente. –Imprese globali: le unit`a hanno scarsa autonomia locale e vi `e una forte spinta al coordi- namento centrale. Il modello di tipo divisionale `e adatto per imprese di grosse dimensioni, in cui la perdita di economie di scala `e ampiamente compensata dai vantaggi derivanti dalle divisioni. L’aumento dei costi derivante dalla divisione dei volumi di produzione `e infatti molto limitato nel caso di imprese con volumi elevati: 19 Figura 6: Costi di implementazione della struttura divisionale Da questa figura `e evidente che per organizzazioni pi`u grandi (V B> V A) l’adattamento di una struttura divisionale comporta un aumento dei costi molto minore (∆C B< ∆C A). 4.7.4 La struttura ibrida La struttura ibrida consiste in una combinazione di strutture funzionali e divisionali. Per ogni tipo- logia di attivit`a viene scelto il criterio di suddivisione della macrostruttura: in questo modo vengono conciliati i vantaggi delle diverse strutture organizzative e ne vengono superate le debolezze. La principale criticit`a che si pu`o riscontrare consiste nella scarsa chiarezza sulle logiche di raggruppa- mento: spesso, il confine tra unit`a funzionali e divisionali non `e nitido, perci`o alcune attivit`a rischiano di essere di competenza di pi`u unit`a divise. 4.7.5 La struttura a matrice La struttura a matrice combina pi`u criteri di raggruppamento diversi, i quali hanno lo stesso peso e vengono disposti su diversi assi di una matrice. A differenza della struttura ibrida, essi non sono integrati sullo stesso livello gerarchico, ma vengono create pi`u linee gerarchiche diverse: per esempio, una linea pu`o presidiare una dimensione funzionale, mentre un’altra linea una struttura divisionale per aree geografiche. Su ogni linea gerarchica si pu`o ottimizzare il coordinamento tra le diverse unit`a, scegliendo il meccanismo pi`u adatto. Un punto di debolezza di questo tipo di struttura `e la rottura del principio dell’unicit`a di comando: un’unit`a che appartiene a pi`u linee gerarchiche deve rispondere ad altrettanti supervisori. Ci`o pu`o causare conflitti organizzativi nel caso in cui i supervisori abbiano obiettivi diversi l’uno dall’altro. Inoltre, i costi di coordinamento sono elevati. Questo modello `e adatto a organizzazioni che operano in ambienti complessi e incerti, con risorse scarse da condividere tra le unit`a e con molteplici output critici da monitorare. 20 5 L’organizzazione nel contesto Una volta definite la microstruttura e la macrostruttura di un’organizzazione, `e bene analizzare l’impatto del contesto sulla loro progettazione. Ci`o che le teorie classiche non considerano `e che l’organizzazione non `e un sistema isolato, ma `e un sistema aperto, in costante rapporto con l’ambiente esterno e che perci`o adatta le proprie attivit`a anche in funzione degli altri sistemi che interagiscono con esso. Il superamento delle teorie classiche prevede che non esista un modello migliore in assoluto (laone best way), di validit`a universale: nascono cos`ı, negli anni ’50, le teorie contingenti, che studiano i vari modelli organizzativi in base alle contingenze, ovvero alle variabili del contesto in cui le aziende operano. Un esempio di teoria contingente `e la teoria dei sistemi sociotecnici, che prevede una progettazione organizzativa legata alle tecnologie impiegate dall’impresa: l’organizzazione `e dunque un insieme di variabili sociali e tecnologiche. Le variabili prese in esame dalle teorie contingenti possono essere raggruppate in quattro categorie:•Fattori ambientali •Fattori tecnologici •Fattori strategici •Fattori anagrafici 5.1 I fattori ambientali Tra le variabili di pi`u alto impatto sulle scelte di progettazione si trovano i fattori ambientali, in termini di contesto socio-economico in cui l’azienda opera e di settori e mercati di riferimento. Nell’analisi del contesto socio-economico occorre valutare fattori quali il mercato del lavoro locale, la multiculturalit`a, la glocalizzazione (ovvero la diffusione su larga scala di nuove idee e stili di vita propri di realt`a locali) e il quadro normativo che vincola l’attivit`a dell’organizzazione. Per quanto riguarda il mercato di riferimento, si pone l’attenzione su due fattori in particolare: •Complessit`a: numero di aspetti che devono essere considerati dall’impresa. Per esempio, il numero di mercati a cui essa si rivolge. All’aumentare della complessit`a dell’ambiente, deve aumentare anche quella dell’azienda: questo pone una spinta verso strutture divisionali o a matrice e verso modelli pi`u meccanici, in quanto la complessit`a `e gestibile pi`u facilmente con un’alta specializzazione e formalizzazione. •Incertezza: variabilit`a e prevedibilit`a del contesto in cui si opera. Contesti pi`u incerti richiedono un’alta flessibilit`a di azione e quindi spingono verso modelli pi`u organici, con una bassa specia- lizzazione e formalizzazione. Dal punto di vista della macrostruttura, un contesto molto incerto richiede strutture pi`u funzionali, con un alto sviluppo delle competenze. Complessit`a e incertezza comportano quindi spinte verso modelli opposti. La gestione di queste spinte dipende dal livello di queste due variabili: •Bassa complessit`a, bassa incertezza: si adotta un modello di tipo meccanico, con un basso livello di burocrazia. •Bassa complessit`a, alta incertezza: entrambe le variabili richiedono un modello di tipo organico, con un coordinamento informale e flessibile. 21 • Alta complessit`a, bassa incertezza: entrambe le variabili richiedono un modello di tipo meccanico, e quindi un alto grado di standardizzazione e di burocrazia e numerosi livelli gerarchici. •Alta complessit`a, alta incertezza: le due variabili implicano spinte opposte, che devono essere gestite su livelli gerarchici diversi. Generalmente, a livello di microstruttura si adotta un modello organico, mentre per la macrostruttura si adotta un modello meccanico. 5.2 I fattori tecnologici Un’altra categoria fondamentale di fattori che influenzano le scelte di progettazione riguardano le tec- nologie disponibili e adottate dall’azienda. Il legame tra organizzazione e tecnologia `e molto complesso e spesso si parla di coevoluzione: lo sviluppo tecnologico e la creazione di nuove teorie organizzative si influenzano a vicenda. I fattori tecnologici si distinguono in:•Tecnologie industriali •Tecnologie di servizi •Tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) 5.2.1 Le tecnologie industriali Le tecnologie ambientali entrano in gioco nella trasformazione degli input in output. Un modo per sintetizzare la loro influenza sull’organizzazione `e la matrice prodotto-processo:Figura 7: Matrice prodotto-processo Questa matrice evidenzia il rapporto tra le caratteristiche dei prodotti realizzati (in termini di volume e di variet`a) e le tecnologie industriali di processo impiegate per la loro fabbricazione. Solitamen- te, le produzioni si collocano lungo la diagonale principale della matrice: quelle caratterizzate da 22 volumi ridotti garantiscono spesso risultati unici e personalizzabili e richiedono bassa standardizza- zione; le produzioni continue, al contrario, comportano un’organizzazione di tipo meccanico, con alta standardizzazione e formalizzazione. 5.2.2 Le tecnologie di servizi Le tecnologie possono anche essere utilizzate per l’erogazione di servizi, siano essi di distribuzione (commercio, logistica), di produzione (bancari, finanziari, consulenze), sociali (istruzione, sanit`a) o alla persona (turismo, fitness). Analogamente a quanto visto per i processi industriali, i servizi possono distinguersi in:•Servizi professionali: servizi erogati da professionisti, che instaurano un rapporto faccia a faccia con il cliente. La specializzazione `e scarsa, cos`ı come la standardizzazione, e il professionista gode di una certa discrezionalit`a nell’azione. Ci`o permette di avere un’alta personalizzazione e variet`a dell’offerta. La macrostruttura `e generalmente di tipo semplice o funzionale, con un modello di impronta organica. •Servizi di massa: servizi erogati in maniera omogenea per un numero elevato di clienti. Questi servizi sono assimilabili ai prodotti di massa: permettono dunque di avere una forte specializza- zione e standardizzazione, alti volumi di produzione e una struttura di tipo meccanico. 5.2.3 Le tecnologie ICT L’ultima categoria di fattori tecnologici sono quelli relativi all’ICT. La gestione delle informazioni all’interno dell’organizzazione `e fondamentale, soprattutto nell’epoca contemporanea. Le tecnologie dell’informazione sono, di fatto, strumenti di supporto al coordinamento tra le varie unit`a dell’azienda: esse rendono i processi decisionali pi`u rapidi e meno costosi, facilitano il mutuo adattamento (anche a grande distanza) e favoriscono il collegamento con aziende esterne, in modo da rendere pi`u agevole l’outsourcing. Le tecnologie digitali devono essere supportate da opportuni sistemi di memoria e di analisi dei da- ti. Grandi quantit`a di dati richiedono l’implementazione di sistemi informativi complessi: nel caso non si disponesse di sistemi adeguati, si potrebbero verificare delle complicazioni, come l’information overflow, cio`e un eccesso di informazioni che paralizza l’intera organizzazione. 5.3 I fattori strategici Un’altra variabile contingente fondamentale nella progettazione dell’organizzazione `e la strategia. Essa influenza l’approccio dell’azienda alla produzione e distribuzione dei propri prodotti: in base alle scelte strategiche prese dalmanagementdella societ`a, si possono avere, per esempio, produzioni di massa oppure unitarie, prezzi di vendita competitivi oppure onerosi. A questo proposito, si delineano due strategie possibili: •Leadershipdi costo: l’azienda desidera imporsi sul mercato proponendo prodotti a prezzi molto competitivi. L’obiettivo principale `e l’efficienza nell’utilizzo delle risorse, e quindi la limitazione dei costi. La produzione e la vendita in grandi volumi permette di sfruttare le economie di scala e di apprendimento, privilegiando strutture pi`u specializzate e formalizzate. Il coordinamento avviene solitamente per supervisione diretta e per standardizzazione dei processi; a livello di macrostruttura, si prestano bene i modelli funzionali, che agevolano le economie di scala. 23 • Differenziazione: l’azienda pone l’attenzione sulla qualit`a del prodotto, con l’obiettivo di massi- mizzare il livello di servizio e la personalizzazione. Il prezzo di vendita `e alto, perci`o i margini unitari di guadagno sono importanti, ma i volumi produttivi sono ridotti. La standardizza- zione avviene pi`u sugli obiettivi che sulle procedure, e solitamente la macrostruttura `e di tipo divisionale o a matrice. Al giorno d’oggi, si pone l’attenzione anche al benessere dei lavoratori: si sceglie un assetto organizza- tivo che permetta ai dipendenti di trovare soddisfazione nel lavoro. La strategia aziendale viene scelta anche considerando questo fattore. 5.4 I fattori anagrafici L’ultima categoria di variabili di contesto che influenzano le scelte di progettazione sono i fattori anagrafici, ovvero l’et`a e la dimensione dell’organizzazione e la sua posizione all’interno del ciclo di vita. Si riscontrano alcune caratteristiche comuni in base alla dimensione: imprese pi`u piccole si basano solitamente su una struttura semplice e organica, con bassa formalizzazione e metodi di coordinamento informali. Al contrario, imprese di grandi dimensioni sfruttano le economie di scala, con strutture funzionali, divisionali a matrice, modelli meccanici e alti livelli di specializzazione, formalizzazione e standardizzazione dei processi. Per quanto riguarda il ciclo di vita di un’organizzazione, si considera la posizione dell’impresa all’in- terno del modello di Greiner, il quale individua cinque stadi fondamentali di crescita intervallati da altrettanti stadi di crisi.Figura 8: Modello del ciclo di vita di Greiner Le principali fasi individuate da Greiner sono:•Stadio della creativit`a: l’impresa appena fondata tenta di inserirsi nel mercato di riferimento. La struttura `e molto semplice e il coordinamento avviene su base informale. 24 • Crisi dileadership: sorge il bisogno di definire un leader manageriale che guidi la strategia aziendale. Il leader, a cui viene conferito tutto il potere decisionale, pu`o essere un socio o una persona esterna. •Stadio della direzione: ilmanagementdell’azienda, guidato dal leader, fornisce delle direttive e definisce una struttura pi`u avanzata per l’organizzazione. Vengono introdotte formalizzazione e standardizzazione dei processi. •Crisi di autonomia: l’accentramento del potere decisionale nelle mani del leader provoca un mal- contento generale, in quanto i manager di livello pi`u basso richiedono una maggiore autonomia. •Stadio della delega: il leader inizia a delegare alcune decisioni. La macrostruttura dell’azienda passa da semplice a organizzata. •Crisi di controllo: avendo delegato molti processi decisionali, il leader perde il controllo sulle fasi direttive dell’impresa. •Stadio del coordinamento: il controllo viene recuperato da parte dei vertici tramite una mag- giore formalizzazione, in particolare con l’introduzione di sistemi direportinge di procedure pi`u stringenti. •Crisi di burocrazia: la formalizzazione porta a un’adozione eccessiva di norme e procedure, che mettono in difficolt`a l’azienda. •Stadio di collaborazione: si reintroducono metodi di coordinamento pi`u semplici e si ritorna parzialmente verso una struttura di tipo organico. •Crisi di rivitalizzazione: l’organizzazione non `e pi`u in grado di stare al passo con gli sviluppi del mercato. A questo punto si rende necessario un cambiamento radicale nell’assetto dell’azienda, con tre possibili esiti: –Snellimento e rilancio: l’impresa apporta modifiche che snelliscono la sua struttura e riesce a rivitalizzarsi con successo e a reinserirsi nel mercato di sbocco. –Maturit`a continuata: l’impresa `e ancora forte e il contesto `e sufficientemente stabile da permetterle di sopravvivere. –Declino: l’impresa non riesce ad adattarsi ai cambiamenti del contesto. 6 I processi aziendali I processi aziendali sono elementi fondamentali nello studio del funzionamento di un’organizzazione. Essi si definiscono come insiemi organizzati di attivit`a e di decisioni finalizzati alla creazione di un output effettivamente domandato da un cliente, al quale questi attribuisce un valore ben definito. Per cliente si pu`o intendere sia un attore esterno all’organizzazione, sia interno (per esempio, una funzione dell’organizzazione stessa). Oltre all’input e all’output, gli elementi definitori di un processo aziendale sono le fasi in cui esso pu`o essere diviso, le risorse necessar