Biomedical Engineering - Economia e Organizzazione Aziendale C

Dispensa Economia

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pag. 1 ECONOMIA LEZIONE 1 – Impresa e funzionamento ................................ ................................ ................................ .... 4 Definizioni importanti ................................ ................................ ................................ ................................ .... 4 Funzionamento d’impresa (in -out) ................................ ................................ ................................ ................ 4 Modello di Porter ................................ ................................ ................................ ................................ .......... 4 Limiti del modello ................................ ................................ ................................ ................................ ...... 5 Impresa nella società ................................ ................................ ................................ ................................ ..... 5 Tipi di imprese e obbiettivi ................................ ................................ ................................ ............................ 5 Startup ................................ ................................ ................................ ................................ ........................... 6 Startup: Ciclo Vitale ................................ ................................ ................................ ................................ ... 7 Incubatori d’ impresa ................................ ................................ ................................ ................................ . 9 Business Angels, incubatori e Venture Capitalists ................................ ................................ ......................... 9 Lezione 2 – Forme giuridiche ................................ ................................ ................................ ................ 10 L’impresa: forme giuridiche ................................ ................................ ................................ ......................... 10 Impresa individuale ................................ ................................ ................................ ................................ . 10 Impresa collettiva ................................ ................................ ................................ ................................ .... 11 Imprese collettive ................................ ................................ ................................ ................................ ........ 11 Società di persone ................................ ................................ ................................ ................................ .... 11 Società di capitali ................................ ................................ ................................ ................................ ..... 12 Le azioni ................................ ................................ ................................ ................................ ................... 13 Società mutualistiche (cooperative) ................................ ................................ ................................ ............ 15 Scelta della forma giuridica ................................ ................................ ................................ ......................... 15 Relazione proprietà e controllo (società per azione) ................................ ................................ ............... 15 Corporate governance ................................ ................................ ................................ ............................. 16 LEZIONE 3 – Strategia ................................ ................................ ................................ ........................... 18 Le strategie corporate ................................ ................................ ................................ ................................ . 18 Allocazione delle risorse e Gestione del Portafoglio ................................ ................................ ................ 18 Matri ce di portafogli (Matrice BCG, boston consulting group) ................................ ............................... 19 Analisi business ................................ ................................ ................................ ................................ ............ 20 Modello di Abell ................................ ................................ ................................ ................................ ....... 20 Unità strategica di Business (SBU) ................................ ................................ ................................ ........... 21 Eco nomia di scala ................................ ................................ ................................ ................................ .... 21 Economie di Apprendimento (o esperienza) ................................ ................................ ............................ 21 pag. 2 Economie Apprendimento e Scala a confronto ................................ ................................ ....................... 22 Eco nomia di scopo ................................ ................................ ................................ ................................ ... 22 Analisi int erna ed esterna ................................ ................................ ................................ ........................ 22 Lezione 4: Bilancio ................................ ................................ ................................ ................................ 27 Contabilità generale: il modello di riferimento ................................ ................................ ........................... 27 =l bilancio d’esercizio ................................ ................................ ................................ ................................ ... 27 Organizzazione: la l ogica di funzionamento ................................ ................................ ............................ 28 Stato Patrimoniale ................................ ................................ ................................ ................................ ....... 28 Stato patrimoniale attivo ................................ ................................ ................................ ........................ 29 Stato patrimoniale passivo ................................ ................................ ................................ ...................... 32 Conto Economico ................................ ................................ ................................ ................................ ......... 34 Rendiconto finanziario ................................ ................................ ................................ ................................ 37 Prospetto delle variazioni di patrimonio netto ................................ ................................ ........................... 38 Nota integrativa ................................ ................................ ................................ ................................ ........... 38 Lezione 5: Analisi indici ................................ ................................ ................................ ........................ 39 Indici di Redditività ................................ ................................ ................................ ................................ ...... 39 Analisi di primo livello ................................ ................................ ................................ .............................. 39 Analisi di secondo livello ................................ ................................ ................................ .......................... 39 Analisi di terzo livello ................................ ................................ ................................ ............................... 40 Analisi di quarto livello ................................ ................................ ................................ ............................ 41 Analisi di liquidità ................................ ................................ ................................ ................................ ........ 41 Analisi patrimoniale ................................ ................................ ................................ ................................ ..... 41 L’analisi strutturale ................................ ................................ ................................ ................................ ...... 42 Lezione 6 – Contabilità Analitica ................................ ................................ ................................ ........... 43 Contabilità analitica ................................ ................................ ................................ ................................ ..... 43 Definizione ................................ ................................ ................................ ................................ ............... 43 Contabilità analitica vs contabilità generale ................................ ................................ ........................... 43 Costo ................................ ................................ ................................ ................................ ............................ 43 Configurazioni di cos to ................................ ................................ ................................ ............................ 44 Il sistema di contabilità analitica: la struttura ................................ ................................ ............................. 44 I metodi di product costing ................................ ................................ ................................ ...................... 44 Job order costing (JOC) ................................ ................................ ................................ ............................ 45 Activity Based Costing (ABC) ................................ ................................ ................................ .................... 46 Lezione 7 – DECISIONI DI BREVE ................................ ................................ ................................ ............ 49 Decisioni Breve Periodo ................................ ................................ ................................ ............................... 49 pag. 3 Classificazione dei costi ................................ ................................ ................................ ............................... 49 Analisi di profittabilità ................................ ................................ ................................ ................................ . 50 Anali si di br eak -even o di pareggio ................................ ................................ ................................ ............. 51 Analisi di BE in contesti multi -prodotto ................................ ................................ ................................ ... 52 Analisi di alternative ................................ ................................ ................................ ................................ .... 52 Analisi di make or buy ................................ ................................ ................................ ................................ . 53 Lezione 8 – Investimenti (Lungo Te rmine) ................................ ................................ ............................. 55 Investimento ................................ ................................ ................................ ................................ ................ 55 Investimento e obiettivo dell’impresa ................................ ................................ ................................ ..... 55 CashFlow (CF) ................................ ................................ ................................ ................................ .......... 55 Costo del capitale (k) ................................ ................................ ................................ ............................... 56 Valutazione economico/finanziaria e calcolo dei NCF ................................ ................................ ................ 56 pag. 4 LEZIONE 1 – Impresa e funzionamento Definizioni importanti Imprenditore chi esercita professionalmente un’attività economica orga nizzata al fine della produzione o del lo scambio di beni o di servizi. Impresa è un istituto economico de stinato a perdurare che ordina e svolge in continua coordinazione la produzione o il procacciamento e il consumo della ricchezza . (L’impresa è l’isti tuto economico usato dall’imprenditore ) Azienda è il complesso dei beni organizzati dall’imprendito re per l’esercizio d ell’impresa. Viene spesso inter cambiato con impresa . Ditta è la denominazion e commerciale dell’imprenditore, cioè il nome con cui egli esercita la sua impresa distinguendola dalle imprese concorrenti . Marchio viene messo sui prodotti per d istinguere i propri dalla concorrenza. Start up : Sono i mprese appena c osti tuite o progetti di impresa, o peranti in ambiti innovativi (sviluppo, comm ercializzazione di prodotti o servizi innovativ i e ad alto valore tecnologico) e con intensi piani di cresc ita in modo da mutare in azienda. Per fare ciò servono apporti di capitali nelle fasi iniziali . Spin off : Sono un sottoinsieme delle start up. I fon datori delle spin -off provengono da altr e imprese o da altre università o enti di ricerca . Sono sostanzialm ente realtà nate in vari istituti che poi si staccano e creano la loro autonomia. Viene spesso m antenuta la relazione con l’azienda di «gemmazione» Un gruppo di imprese (o gruppo aziendale) è l’insieme di due o più aziende giuridicamente distinte ma denom inata da un unico soggetto economico . In questa realtà in genere un’azi enda viene denominata Capogruppo e “controlla” le altre del gruppo d’ impresa. Funzionamento d’impresa (in -out) INPUT: risorse umane, risorse tecnologiche e risorse finanziarie OUT PUT: se attu a un processo produttivo gener a prodotti, altrimenti se è un’azienda organizzativa gener a servizi. M odello di Porter Modello di Por ter o Catena di valore di Porter: Scatola d’ impresa divisa in diverse fasi. Serve a trasformare l’input in output tramite un processo lineare (in basso) con le Attività Primarie. Nella parte alta vi sono attività di Supporto che sono usate durante tutto il processo. pag. 5 Limiti del modello • Il modello non è adatto per tutte le aziende in quanto molto imp ronta to alle attività di produzione e non a quelle dei servizi. • In aziende non produttive alcune attività secondarie non possono essere reputate tali e talv olta risultano essere tra quelle primarie come, ad esempio, lo sviluppo tec nologico per un’azienda biote ch . • La linearità del processo no n è attuabile su tutte le aziende. Infatti alcuni processi possono trovarsi sia a monte che a valle . Impresa nella soc iet à Interlocutori nella società. Principalmente divisi in due tipi di sogge tti, STAKEHOLDER e SH AREHOLDER. Shareho lder sono coloro che deteng ono la proprietà dell’impresa ( Soci, Azionisti). Si chiamano così in quanto si suddividono l’impresa . Sono indiv idui che versano risorse finanziarie per portare avanti l’impresa. Capitale di debi to: capitale che viene dato all’impresa che però deve essere restituito ai finanziatori dopo un certo tempo. È diverso dal capitale proprio che rimane all’interno dell’impre sa e non deve essere sostituito perché dedicato al suo funzionamento. Stakeholder sono coloro che p artecipano alla vita dell’impresa, a diverso titolo e con diversi ruoli, e sono comunque sensibili ai suoi comportamenti . Clienti : sono interlocutori con l’impresa in quanto acquistano i prodotti dell’azienda , sono considerabili ancora come Stakeholder . Vi sono due tipologie: Industriali (altre aziende, acronimo Business to Business BTB) e Consumatori (acronimo Business to Consumer, BTC) Comunità : cittadini de lla comunità in cui opera l’impresa sono considerabili come Stakeholder. Essa infatt i genera vantag gi a livello di posti lavorativi, economia e ricchezza. L’impresa beneficia della comunità in base a innovazione e sviluppo se la comunità in cui è instaurat a è evoluta. Gli stakeholder vivon o di vantaggi bidirezionali (scambi) nei confronti dell’azienda come riportato nella tabella. Stato e PA : rientrano tra stakeholder perché impone leggi e restrizioni, impone tasse, emana regolamentazioni e normative. Quind i risulta avere un forte interesse con l’azienda. Esiste un rapporto bilaterale tra sta keholder e impresa. Ad esempio , lo Stato impone delle tasse ma l’azienda può beneficiare di agevolazioni o risorse pubbliche, le banche apportano denar o ottenendo inter essi (passivi), i prestat ori di lavoro devono essere remunerati . Per remunerare adeguatamente shar eholder e stakeholder l’impresa deve generare un output super - additivo rispetto alle risorse di inpu t. Tipi di imprese e obbiettivi Imprese profit oriented (aziende di produzione) i l cui obbiettivo è massimizzare il valore economico (generare utile e rem unerare investimento) . Quindi è prontata al produrre, guadagnare e g enerare profitti addizionali per rifinanziare l’impresa o remunerare l’investimento . Remun erare l’investimento : inv esto nell’ azienda per avere un guadagno maggiore . Viene fatto per genera re utile. pag. 6 Imprese no prof it sono aziende di eroga zione o di consumo il cui o biettivo è quello di soddisfare i bisogni umani . Producono guadagnan do un margine ma eventuali utili sono re -investiti o usati per creare riserve (non distribuiti) Società cooperat ive (aziende mutualistiche) il cui obiettivo è fornire beni e servizi direttamente ai soci in modo più vantaggioso rispetto alle condizioni del mercato . Serve a soddisfare le es igenze dei soci. Eventuali utili sono distribuiti tra i soci Ad oggi però la di stinzione tra imprese profit oriented e no -profit è sempre più sfumata. ESEMPI: 1. Novartis Mission: La nostra mission è scoprire nuovi modi per migliorare e pro lungare la vita del le persone. Ci basiamo sull’innovazione scientifica per affrontare le maggiori sfide in ambito sanitario. Scopriamo e sviluppiamo trattamenti innovativi, identificando nuove modalità per far sì che raggiungano più persone possibile. Siam o anche impegnati a garantire un ritorno economico ai nostri azionisti e a ricompensare adeguatame nte chi, con i suoi investimenti, il suo tempo e le sue idee, contribuisce allo sviluppo del Gruppo. Vision: La nostra vision è essere un leader affidabile ne l cambiare la prati ca della medicina. 2. AIRC Missione: Dal 1965 sosteniamo con continuità, attravers o la raccolta di fondi, il progresso della ricerca per la cura del cancro e diffondiamo una corretta informazione sui risultati ottenuti, sulla prevenzione e sulle prospettive t erapeutiche. Alla base della nostra missione, valori e principi condivisi. 3. Wast e Concern (Bangladesh). Waste Concern, fondata nel 1995 con il motto “Waste is a Resource”. Waste Concern Group, andato successivamente con l’obiettivo di co ntribuire al waste recycling, utilizzo energia rinnovabile, miglioramento impatto ambientale, ridu zione povertà tramite la creazione di posti di lavoro e sviluppo sostenibile. Waste Concern Group è una Social Business Enterprise (SBE) che comprende sia ent ità proft oriented che no -profit. a. Converte 700t di rifiuti in fertilizzanti organici b. Obiettivo “pr ofit”: margini dalle vendite di fertilizzanti c. Obiettivo “no profit”: riduce emissioni CO2, migliora condizioni salute nel paese, porta lavoro Startup La Sta rtup è un’organizzazione temporanea, che ha lo scopo di cercare un busin ess model scalabile, ripet ibile e nel tempo profittevole. È temporanea in quanto o fallisce o diventa un’azienda . Il business model è una modalità di generare ricavi e coprire i costi attrave rso essi e specifiche attività. Il business model deve essere • scalabile, cioè aumentare il numero di clienti, attraendoli con economie di scala ; • ripetibile, cioè l’attività di vendita non deve essere unica ma ripetibile nel tempo (non basata su mode o circ ostanze, ad esempio). La mia attività di vendita non deve essere unica in base al momento di mercato ma ripetibile in futuro. I metodi di crescita rapida per una start - up s ono: • Innovazione di prodotti (AirBnB) • Canali di acquisizione unici (WhatsA pp) • Raccolta dati sui clienti (usati per migliorare il servizio o ampliare le funzionalità del pro dotto) • Comprensione delle necessità del mercato (AirBnB) • Modello di business unico (AirBnB) • Viralità (far sì che i clienti generino altri clienti, sco nto “ami co”) . pag. 7 Quando una startup si immette sul mercato, deve confrontarsi con aziende già presenti e già operanti . • CASO: Oticon vs Starkey. Gli incumbent spesso reputano il nuovo prodotto poco interessante, ignorandolo, quando in realtà il prodotto è potenzialm ente in grado di stravolgere il mercato, se hanno una proposta in grado di cresc ere per affermarsi nel mercato. Un incumbent a questo punto può compiere una serie di azioni per innovarsi e non essere schiacciate dalle nuove realtà che si impongono nel merc ato. Alcuni casi: ● Progetto di valutazione idee 3M: 3M chiede ai dipendenti di dedicare parte del l oro tempo a progetti innovativi, indice competizioni all’interno dell’azienda in cui vengono proposti progetti innovativi che eventualmen te poi possono essere prodotti. ● Game Changer in Shell : L’obiettivo è quello di attrarre gli startupper: Shell ha dato u n supporto a coloro con idee innovative tramite la creazione di un team aziendale per la valutazione di progetti innovativi prodotti da e sterni, per poi svilu pparli internamente. ● TWIST in TESCO (TESCO Week In Store Together ): Per una settimana chiedono ai manager o persone con ruoli aziendali di passare una settimana in negozio per interagire con i clienti e i dipendenti. L’obiettivo è quel lo di individuare eve ntuali criticità e possibili miglioramenti. Viene fatta anche da altre aziende, ad esempio i progr ammi graduate offerti dalle aziende: visione globale di come funzionano i vari reparti per poi andare a lavorare in quella prescelta. ● Goo gle «regola del 20%» : Ogni dipendente deve avere il 20% del tempo disponibile per essere speso per l’innovazione. Comun que, Google cerca da sempre di investire tempo nell’innovazione e nello sviluppo di prodotti innovativi. Aziende molto grandi hanno più d ifficoltà ad innovare perché la loro struttura e la loro burocrazia le rallenta. Motivo per cui vengono usate queste st rategie o alcune startup vengono addirittura acquisite. Startu p: Ciclo Vitale 1. Concept & Prodotto : Fase iniziale di concept (Pre -seed) in cui si ha un’idea e la si cerca di sviluppare in un modello di business per generare il nostro prodotto o il nostro servizio. I finanziamenti dell’impresa arrivano dai risparm i dei fondatori, gli FFF (Family, Friends and Fools) e Crowdfoundi ng. Il Crowdfounding serve a racc ogliere soldi online tramite il lancio di un idea/servizio e chiede finanziamenti da parte del pub blico. Il finanziamento può essere unidirezionale per l’azienda (donazioni), a tetto minimo di donazioni, equity -based (i fin anziatori fanno parte dell’impres a) o reward -based (piccolo costo per il device). Con il Crowdfounding ottengo dei feedback sul pro dotto a scapito di diffusione della mia idea. I p restiti non vengono quasi mai dati dagli istituti finanziari. 2. Introduzione o Seed: Fase in cui si ha un prod otto che può essere lanciato sul mercato, qualcosa di più definito di un prodotto . Abbiamo però bi sogno di finanziamenti per produrre il nostro prodotto in quanto durante le fasi iniziali si hanno dei costi di produzione su periori agli ingressi. I finanzia tori aggiuntivi sono Business Angels , degli “ investitori informali” in capitale di rischio o assoc iazioni che investono nella startup. Finanziano a scopo di “ entrare ” nell’ impresa e prediligono il contatto diretto con gli imprenditori, diven endo soci a titolo personale dell’impresa finanziata. La caratteristica fondamentale del loro modo di operare è il feeling che istaurano con l’imprenditore pag. 8 che intendono finanziare. Sono tra i principali erogatori di early capital e s ono tipicamente rappresentati da per sone fisiche (ex manager, ex titolari di imprese, imprenditori ancora in attività). L’o biettivo de lla loro azione è acquisire, tramite il finanziamento, quote di aziende con elevato potenziale di sviluppo, al fine di monetizzare una plusvalenza in occasion e della vendita della loro partecipazion e, generalmente dopo un periodo di 3/5anni. Durante tale p eriodo hanno un ruolo attivo nella gestione dell’impresa. I Business Angels, generalmente, intervengono nelle iniziative con investimenti di dimensioni limita te (indicativamente dai 50 mila ai 200 m ila euro). Si organizzano in reti locali (B.A.N. - Busines s Angels Network), ossia strutture permanenti che consentono ai Business Angels di incontrare imprenditori alla ricerca di capitale e di competenze managerial i. In tal modo forniscono dei contatti a lle azioni in cui investono. 3. Crescita : fase in cui s i iniz ia ad avere un flusso di cassa positivo, coprendo i costi con i ricavi della vendita dei beni/servizi. Tali guadagni servono a remunerare anche i finanziatori delle fasi precedenti. ROUND A: si ha un riscontro positivo dal mercato e che quindi gli in vestim enti sulla startup diventano meno rischiosi, le opportunità di crescita aumentano . I finanziamenti in questa fase avvengono principalmente per mezzo di Ventur e C apital . Questi sono investimenti con partecipazione nel ca pitale di rischio di un’impresa che vengono effettuate solo se la startup offre un certo livello di sicurezza nell’ investimento . La startup va quindi in contro a processi di Valutazione e Selezi one, Screening iniziale (Business Plan, storia aziendale) e Due Diligence . Viene fatta una s elezio ne delle startup su cui investire. Viene richiesto un business plan, cioè un piano di attività che si intende eseguire, che vengono valutati e selezionati sul la base di questo e di chi compone l’azienda. Selezione piuttosto rigida, in generale meno d ell’1% delle startup viene finanziato . Tali controlli sono necessari in quanto un investimento Venture C apital avviene tramite soldi di terzi e non loro ( controlli serrati). I finanziatori quindi effettuano quindi investimenti temporanei in ottica di medio -lungo periodo con remunerazione del rischio dell’investitore (conseguimento di un capital gain , “partecipazione di rischio ”). Tali finanziatori inoltre apportano oltre al capitale finanzia rio, un pacchetto di conoscenze, competenze , network di contatti, collabo razioni e maggiore credibilità azienda target . 4. Maturità : Fase in cui non si è consolidata del tutto la startup ma è i n v ia di formazione . ROUND B: Fase in cui ci sono investimenti di Private Equity. Essi consistono, come Business Angel e Venture Capital, d i acquisire parte della proprietà in modo tale da trarne guadagno in futuro . In genere i finanzieri a Private Equity tendono a riorganizzare la gestione e l’organizzazione dell’azienda target in modo da renderla più efficiente . La startup viene dunque rior ganizzata internamente al fine di ottenere un guadagno maggiore. 5. Espansione : l’o bbiettivo di questa fase è generare ricavi e profitti a partire dalla vendita del servizio/prodotto per coprire i costi dell’azienda . Stock Equity: apertura a finanziamenti est erni da parte di investitori, altre forme di finanziamento tipiche delle aziende quali quelli da parte del mercato, prestiti da istituti finanziari. (Banche, istituti finanziari, mercato in senso lat o, … ) Perché Business Angels, Venture Capital e Privat e Equity investono? Per BA, VC e PE l’obiettivo è la crescita della startup. Lo fanno perché non è un investimento che continuerà nel tempo. =nvestono nell’azie nda entrando a farne parte e poi eventualmente, quando il valore è aumentato (se aumenta), di ve ndere la parte di proprietà della startup, ricavando guadagno. Questo guadagno può essere considerato una remunerazione del rischio che è stato assunto quando s i è fatto l’investimento. Quando la startup è piccola, con un piccolo investimento si può ottene re una grande fetta di proprietà, valore basso perché molto rischiosa. Partecipazione nel capitale di rischio: acquisendo una parte di proprietà dell’impresa di partecipa al rischio d’impresa c ioè che l’azienda possa fallire o perdere di valore. Questo è d iverso da un prestito (presto denaro e lo ricevo indietro con degli interessi). pag. 9 Incubatori d’ impresa Un =ncubatore d’ impresa è un’organizzazione che sistemat izza il processo di creazione di nuove imprese di successo, attraverso la fornitura di un pacche tto completo ed integrato di servizi (UNIDO - Organizzazione di Sviluppo =ndustriale delle Nazioni Unite). =l processo di incubazione è un processo “dinamico di creazione e sviluppo di nuove id ee imprenditoriali”. Gli incubatori agiscono come agenti d’inte rmediazione che cercano di far fronte alle principali cause di fallimento nel mercato, fornendo un’ampia gamma di servizi, che possono variare in funzione della natura e della strategia che la struttura intende perseguire. Gli incubatori di Impresa n on s ono quindi veri e propri finanziatori . Essi sono delle realtà che forniscono servizi logistico amministrativi, sostegni imprenditoriali, network di contatti e di formazione. Il loro intervento avviene attraverso una selezione e valuta zione dell’idea impren ditoriale nei primi stadi di sviluppo e accolgono solo quelle profittevoli. Essi forniscono uno spazio fisico dove riunire la propria azienda fornendo servizi u tili all’ impresa come: servizi di accoglienza e formazione (seminari e corsi di formazione in a mbiti mancanti all’ imprenditore, management) . Questo spazio è in comune con altre startup e ci ò permette di fare network, suppo rtarsi o trovare idee in comune . L’ obbiettivo degli incubatori è far crescere l’azienda tramite supporto . Il guadagno dell’incu batore dipende dal tipo della sua natura, se pubblica la remunerazione avviene tramite finanzia menti pubblici al fine di far crescere le aziende in modo geograf ico; se privata investono una piccola quota per guadagno o vengono remunerati per i servizi pres tati. Business Angels, incubatori e Venture Capitalists pag. 10 Lezione 2 – Forme giuridiche L’impresa: forme giuridiche Esistono diverse angolature da cui analizzare l’impresa • Dal punto di vista economico cioè l’=mpresa come insieme di attività che t rasformano input in output o l’impresa nel contesto societario • Dal punto di vista giuridico cioè l’impresa come soggetto giuridico che si costituisce ed ope ra rispettando la normativa. Per avviare un’impresa è necessario indi viduare la forma giuridica più idonea La Forma giuridica è la forma scelta dall’impresa relativamente alla tipologia del soggetto giuridico a cui farà capo l’azienda, e le norme a cui es so dovrà sottostare. È quindi la tipologia di soggetto che andiamo ad assumere e a cui fanno capo ce rti obblighi, doveri, diritti e norme. E’ la forma che l’azienda ha dal punto di vista Italiano. Forme Giuridiche: Impresa individuale È la forma giuridi ca più semplice, a cui corrispondono limitati oneri di natura amminis trativa, contabile e fiscale. È la più semplice in quanto ruota intorno alla figura di un unico soggetto, l’imprenditore. Esso è sia soggetto economico, cioè il soggetto che prende le dec isioni in merito economico, strategico e operativo dell’azienda , che giuridico, facendosi carico di obblighi e diritti dell’attività imprenditoriale. Esercita quindi tutti i diritti dell’attività imprenditoriale. Gli adempimenti costitutivi dell’imprendito re sono • La denuncia dell’avvio dell’attività entro 30 giorni all’uff icio unico delle entrate per l’ attribuzione del numero di partita IVA • L’ iscrizione al Registro delle =mprese presso la Camera di Commercio della provincia in cui l’impresa ha sede legal e. A fronte di vantaggi amministrativi e fiscali (costituzione e snel lezza decisionale, pochi vincol i amministrativi e fiscali in fase di avvio e gestione [no libri sociali]) si ha lo svantaggio che l’imprenditore è illimitatamente responsabile di tutte le obbligazioni e i rapporti dell’impresa e ne risponde con il suo patr imonio personale. IMPRESA FAMIL IARE : forma particolare dell’impresa individuale. È un’impresa in cui i familiari sono “collaboratori” dell’imprenditore e hanno diritto alla partecipazione agli utili in misura massima del 49%, cioè la remunerazione per partecipazione all’ attività d’ imp resa. Ha il vantaggio che il reddito viene suddiviso tra i soggetti che svolgono l’attività. A fronte di vantaggi come la possibilità di ripartire il reddit o nei limiti del 49% al fine di avere una tassazione più bassa, la costituzione e tenuta della conta bilità relativamente semplici si han no svantaggi in cui l’imprenditore è illimitatamente responsabile delle obbligazioni assunte pag. 11 dall’impresa, per le quali risponde con il proprio patrimonio personale e la necessità di un atto costitutivo per l’avvio dell’ attività Impresa collettiva La Società è formata da più soggetti che pervengono ad un accordo denominato CONTRATTO di aprire tale attività economica (disti nzione da individuale). Il Contratto è un accordo tra due o più soggetti (persone fisiche o giurid iche) che conferis cono beni e servizi per l’esercizio in comune di un’attività economica. Esso deve contenere al suo interno un ATTO COSTITUTIVO e lo STATUT O. L’Atto costitutivo è un documento pubblico stipulato di fronte a un notaio, poi depositato al Re gistro delle impre se presso la Camera di Commercio locale. In esso sono contenuti il nome della società, i dati dei soci, la sede della società, l’oggetto sociale (finalità dell’impresa) e le quote dei soci (la % di proprietà e di diritti sugli utili in qu anto socio). Lo Statuto invece è l’insieme delle regole che governano il funzionamento della società. Il Capitale sociale è la somma di tutti i conferimen ti monetari e del valore monetario di tutti gli altri beni. Le quote dei soci si dividono in base ai conferimenti effe ttuati che possono essere monetari o non monetari (beni valorizzati comunque in termine moneta). =n pratica ogni socio fornisce all’ attiv ità una certa quantità di beni, monetari e non, che vengono sommati assieme per formare il Capitale Sociale. La percen tuale di capitale investito nell’ azienda dà al socio la medesima quota sociale. L’impresa restituisce del valore, del surplus o quanto s i riesce a ottenere come remunerazione. Tale surplus è l’Utile , cioè il valore di sintesi ottenuto i n via residuale da lla differenza tra i ricavi e i costi. Tale utile può essere reinvestito nell’impresa per acquistare nuovi macchinari per generare altro v alore o distribuito ai soci in funzione della quota di capitale sociale che ciascun socio detiene. Q uindi ad ogni soci o spetta un dividendo (utile dato ai soci) proporzionale alla sua quota. Imprese collettive Le società collettive si dividono in lucrati ve, quelle che ci interessano di più, e quelle mutualistiche. A loro volta quelle lucrative si divid ono in società di persone e società di capitali. Società di persone Il soggetto giuridico è costituito dagli stessi soci che si assumono diritti e obblighi di società d’impresa. Essi hanno responsabilità Illimitata in quanto se il patrimonio societario è insufficiente per coprire gli impegni assunti, i soci ne rispondono con i loro beni personali. Essa è anche a responsabilità solidale in quanto tutti i soci po ssono essere chiamati a risponderne anche oltre la loro quota di partecipazione al capitale. I so ci sono dunque responsabili anche degli altri soci (rischio maggiore, punto critico). Nell’ ordinamento italiano sono previste le seguenti forme di società di persone: • Società semplice ( S.s .): è la più semplice del tipo di società. Si può costituire solo p er svolgere attività non commerciali, ossia un’attività che non rientra nelle seguenti categorie: Attività industriale di produzione di beni e servizi; Atti vità intermediaria di circolazion e dei beni e trasporto; Attività bancaria o assicurativa. pag. 12 È la for ma societaria scelta per svolgere attività agricole e professionali o I soci sono responsabili in modo solidale e illimitato come tutte le società di persone o Vantaggi → Costituzione e tenuta della contabilità sono semplici e poco costose o Svantaggi → Il fall imento della società comporta il fallimento dei soci • Società in nome collettivo ( S.n.c .): molto simile alla società semplice. Tutti i soci possono essere am ministratori e avere il potere di rappresentanza e rispondono illimitatamente e solidalmente per le obbligazioni della società. o =l carico fiscale è ripartito tra i soci in base alle quote stabilite dall’atto costitutivo o Vantaggi → Costituzione e tenuta de lla contabilità sono semplici e p oco costose o Svantaggi → Il fallimento della società comporta il fa llimento dei soci • Società in accomandita semplice ( S.a.s .): ha le stesse caratteristiche e vincoli delle S.n.c. ma esistono due tipologie di soci : o Soci acco mandatari: sono i soci che hanno responsabilità illimitata e solidale per l’adempimento delle obblig azioni sociali. Spetta loro in via esclusiva il diritto di amministrazione e la gestione della società. o Soci accomandanti: sono i soci che rispondono solo n ei limiti del capitale che hanno conferito. Essi non partecipano all’amministrazione e gestione dell a società o Vantaggi → Possibilità di differenziare ruoli e responsabilità → Costituzione e tenuta della contabilità sono semplici e poco costose o Svantaggi → Il fallimento della società com porta il fallimento dei soci accomandatari Societ à di capitali So no forme più complesse delle società di persone. Differiscono in due punti sostanziali: • La personalità giuridica è autonoma, in quanto il soggetto giuridico non sono i soci bensì la società stessa. Su di essa ricadono tutti gli obblighi e i diritti • La resp onsabilità dei soci è limitata al solo capitale sociale sottoscritto (versato). In caso di problemi aziendali perdono solo la cifra che hanno conferito a ti tolo di capitale sociale. Non sono dunque responsabili illimitatamente o solidalmente Il nome sotto il quale tali società agiscono è detto denominazione sociale ed esse si costituiscono solo con atto pubblico. Il capitale sociale deve avere un importo mini mo in modo da fornire un “ effetto cuscinetto” nel caso di cattivi investimenti, obbligazioni o debit i verso terzi. Essendoci diversi tipi di società anche il capitale sociale minimo sarà diverso. Nel nostro ordinamento sono previste le seguenti forme di so cietà di capitali. Di soci età di capitali ne esistono tre diverse tipologie: • Società a responsabilit à limitata ( S.r.l .): società più semplice delle 3 o Si costituisce con capitale minimo di 10.000€ o L’amministrazione non spetta ai soci, ma è l’assemblea dei soci che deve affidare que sto compito agli amministratori o Non vengono emesse azioni o Vantaggi ▪ Respo nsabilità limitata dei soci ai quali viene salvagu ardato il patrimonio dai debiti della società o Svantaggi ▪ Maggiori vincoli e costi di costituzione e conduzione rispetto alle società di persone ▪ Obbligo di tenuta della contabilità ordinaria (aumento di cost i). Tale contabilità ci serve per tutelare gli sta keholder di interesse → maggiori costi e sforzi organizzativi o SRL SEMPLIFICATA ▪ Possibilità di aprire una S.r.l. semplificata con co sti ridotti e capitale sociale minimo di 1€ ▪ Inizialmente solo da 35 anni di età poi tolta ▪ Inizialmente amministrata solo da soci poi cambiata ▪ Favorisce l’imprenditorialità pag. 13 o SRL UNIPERSONALE ▪ Costituita da 1 solo socio ▪ Avvantaggiare l’imprenditorialità , minor rischio imprenditoriale (limitata responsabilità). Se socio singolo non rispetta i vincoli nell’atto di creazione essa diventa illimitatamente responsabile • Società per azioni ( S.p.a .): o Si costituisce con un capitale minimo di 50. 000€ di cui almeno il 25% versato in denaro al momento della costituzione o Le partecipazioni dei soci non vengono più chiamate quote ma sono espresse in azioni. Le azioni sono il frazionamento del capitale sociale in un determinato numero di parti. Ciascuna Azione incorpora una cert a partecipazione ed i diritti sociali inerenti alla quota stessa. o Vantaggi ▪ Viene salvaguardato il patrimonio dei soci dai debiti della società ▪ Possibilità di ricorso al mercato per finanziare la società (public companies, societ à quotate). La compagnia s i quota sul mercato regolamentato (la borsa) al fine di attrarre finanziamenti e investimenti da terzi (anche piccoli investitori). Per far ciò la società deve incorrere serie di verifiche e obblighi di trasparenza e comunicazione per “salvaguardare” il ca pitale che viene investito su di essa. ▪ CONSOV → controlla le società aperte al mercato o Svantaggi ▪ Maggiori vincoli e costi di costituzione rispetto alle società di persone ( normative stringenti, costi più elevati) ▪ Obbligo di tenu ta della contabilità ordin aria perché deve essere stabile e trasparente che portano a maggiori costi e sforzi organizzativi. ▪ Maggiore complessità di gestione • Società in accomandita per azioni ( S.a.p.a .) o Modello societario intermedio tra società di capitali e società di persone o Come nel caso della S.a.s., si distinguono due tipologie di soci ▪ Soci accomandatari • hanno responsabilità illimitata (a differenza delle altre società di capitali) e solidale per l’adempimento delle obbligazioni sociali • Spetta loro in via esclusiva l’amministr azione e la gestione della società ▪ Soci accomandanti • Rispondono solo nei limiti del capitale che hanno conferito • Non partecipano all’amministrazione e gestione della società • Le quote dei soci sono rappresentate da azioni. I costi di vincoli e mantenimento sono maggiori (società di persone) • Stabilità maggiore della carica di admin. Potere di gestore più ampi. o Vantaggi ▪ Viene salvaguardato il patrimonio dei soci dai debiti della società (per i soci accomandanti) o Svantaggi ▪ Mag giori vincoli e costi di costit uzione rispetto alle società di persone ▪ Il fallimento della società comporta il fallimento dei soci accomandatari Le azioni L’azione è un certificato che testimonia i diritti vantati dall’azionista sull’impresa. Esse rappre sentano il capitale investito n ell’azienda da parte dell’azionista e quindi la fetta di proprietà dell’ azienda. Gli azionisti (shareholder) detengono la proprietà dell’impresa in funzione del numero di azioni che possiedono L’azione ha un valore • Nominale : pari al valore del capitale s ociale (capitale sociale / numero azioni) pag. 14 • Di Mercato : pari al valore corrente dell’azione sul mercato azionario. Valore stimato da investitori. • Di Emissione : pari al valore a cui viene emessa l’azione nella fase di collocame nto e in emissioni successive a lla prima (deve essere sempre più elevato rispetto al valore nominale). Per calcolarlo serve sapere il valore patrimoniale dell’azione . Il valore di emissione deve essere superiore al valore nominale in quanto il valore dell ’azione perderebbe valore. Esem pio: Situazione iniziale precedente all’aumento del capitale sociale Capitale sociale –120.000 euro rappresentato da 12.000 azioni del valore nominale di 10 € l’una Riserva legale –24.000 euro Riserva facoltativa –10.000 PATRIMONIO NETTO –154.000 Valore patrimoniale di una azione: Patrimonio netto 154.000/ numero di azio ni 12.000 = 12,83 valore patrimoniale di un’azione prima dell’aumento del capitale sociale Guardiamo il valore patrimoniale perché gli azionisti hanno accumulato delle riserve e dobbiamo tenerne conto per il valore del capitale sociale Situazione successiv a all’aumento del capitale sociale (senza incremento di prezzo) Emesse 10.000 nuove azioni alla pari Capitale sociale =220.000 euro rappresentato da 22.000 azioni del valore nominale di 1 0 € l’una Riserva legale –24.000 euro Riserva facoltativa –10.000 PATRIMONIO NETTO –254.000 Valore patrimoniale di una azione: Patrimonio netto 254.000/ numero di azi oni 22.000 = 11,54 valore patrimoniale di un’azione dopo l’aumento del capitale social e Situazione successiva all’aumento del capitale sociale (con increme nto di prezzo) Emesse 10.000 nuove azioni al valore di emissione di 12,83 euro l’una Capitale sociale = 220.000 euro rappresentato da 22.000 azioni del valore nominale di 10 € l’una Rise rva legale –24.000 euro Riserva facoltativa –10.000 Riserva da sovra pprezzo azioni –28.300 → riserva se l’emissione è > a quello nominale PATRIMONIO NETTO –282.300 Valore patrimoniale di una azione: Patrimonio netto 282.300/ numero di azioni 22.000 = 12,83 valore patrimoniale di un’azione dopo l’aumento del capitale sociale Si nota che prevedendo un adeguato sovrapprezzo azioni, il valore delle azioni non varia in seguito all’operazione di aumento del capitale sociale. =l sovrapprezzo permette alla società di mantenere inalterato il valore unitario patrimoniale di ciascuna azione (proteggo i vecchi investitori). Il valore di emissione viene definito dalla società e tiene conto anche il valore di mercato. Valore Emissione > Valore Nominale ma deve essere Emissione 0 → ROE> ROI → Genero redditività La redditività complessiva è tanto m aggiore quanto maggiore è il ricorso al capitale di terzi. L’indebitamento MT/E è c onve niente se e solo se non si supera la soglia limite come detto in precedenza. Analisi di terzo livello A questo livello si analizza in misura puntuale l’andamento della gestione operativa dell’impresa. Si identificano le determinanti del ROI scomponendolo nelle sue due componenti: ROS e RA . pag. 41 ROS (return on sales) considera la marginalità dell’azienda, andando a vedere il margine operativo aziendale quindi la capacità d ell’azienda di contenere i costi operatavi RA (rotazione dell’attivo) in dica l’efficac ia operativa e indica qual è il rapporto tra ricavi e totali dell’attivo. Va quindi a vedere quanti ricavi genero con le risorse possedute dall’ azienda. Nella voce Ric avi si includono Ricavi e Altri Ricavi legati alle vendite Analisi di quarto livello Al quarto livello «spacchettiamo» le voci di terzo livello ottenendo principalmente: • Rotazione delle Scorte = Ricavi / Scorte • Rotazione degli Immobili = Ricavi / Immobil i • TMICC = Tempo Medio Incasso Crediti Commerciali = (Credit i Commerciali / Ricavi) * 365 TMIC elevato significa che i ricavi «ritardano» a tramutarsi in entrata di cassa. Tanto più è elevato il TM=C, tanto più l’azienda si espone al rischio che i clienti non paghino il credito e quindi che ci siano «perdite». I cl ienti fungono da “finanziat ori impliciti” perché i fornitori vengono pagati dopo aver ottenuto l’incasso dai nostri clienti è come se i fornitori fossero dei finanziatori. • TMPF = Tempo Medio Paga mento Fornitori = (Debiti Commerciali / Acquisti) * 365 TMPF elevato significa che i co sti «ritardano» a tramutarsi in uscita di cassa. TMPF elevato può significare che l’azienda ha forte capacità contrattuale rispetto ai fornitori, ma può anche rappresent are una difficoltà a pagare tempestivamente e quindi chiede dilazioni di pagamento Ana lisi di liquidità Risponde alla domanda: l’impresa è in grado di far fronte ai propri impegni con le risorse a disposizione? L’analisi viene effettuata con riferimento: • Al breve periodo o Rapporto corrente: attività correnti/passività correnti Indica se l’azienda è capace di far fronte ai propri impegni (passività) con le proprie risorse a disposizione (attività) o Test acido: (attività correnti – rimanenze) / passività corr enti È simile al rapporto corrente solo che es clude le rimanenze dal calcolo delle ris orse a disposizione in quanto in genere le rimanenze in magazzino sono difficilmente liquidabili in breve tempo. • Al lungo periodo o Cash Flow Operativo / Passività non cor renti o Passività non correnti / Cash Flow Operat ivo Gli indicatori descrivono la capacit à dell’azienda, nel corso degli anni, di ripagare i mezzi terzi accumulati. PNC/CFO descrive il numero di anni entro cui gli attuali debiti non correnti verrebbero ripag ati dai flussi generati dalla «normale» gestion e di impresa. Più PNC/CFO è alto, maggio re è il rischio di non riuscire a ripagare gli attuali mezzi terzi non correnti (il contrario vale per CFO/PNC) Analisi patrimoniale Risponde alla domanda: l’impresa è in grado di gestire in modo efficiente il capi tale a disposizione? L’analisi viene ef fettuata con riferimento ai seguenti indicatori: pag. 42 • Quoziente di autonomia finanziaria (AF) PN/tot attivo Indica la capacità di sostenersi con le proprie risorse • Quoziente di dipendenza finanziaria (DF): MT/tot attivo Indica l’indebitamento aziendale • Elastici tà finanziaria (EF): attività correnti/tot attivo Indica la flessibilità al cambiamento, cioè la capacità di avere molta disponibilità corrente e non immobilizzazioni. L’analisi strutturale Ha come Obiettiv o quello di misurare: • I trend delle principali v oci di Bilancio (Conto Economico, Stato Patrimoniale, Rendiconto Finanziario) nella loro evoluzione temporale (analisi orizzontale) • = pesi “relativi” e le loro variazion i nel tempo delle principali voci di Co nto Economico e Stato Patrimoniale ( analisi vert icale) L’analisi strutturale può essere effettuata orizzontalmente o verticalmente. Analizziamo la metodologia operativa orizzontale: 1. Si selezionano un certo numero di voci di bilancio significativamente per l’impresa in oggetto 2. Si analizza la variazione % anno su anno delle voci selezionate su un arco temporale che va usualmente da un minimo di 3 ad un massimo di 5 anni 3. Si identificano i trend più significati vi e/o le variazioni più rilevanti per le voci e nell’arco temporale analizzato 4. Si mett ono in relazione i fenomeni identificati con i fattori di contesto o specifici dell’impresa (dalla nota integrativa) di cui si è a conoscenza Analizziamo ora la metodol ogia operativa verticale 1. Si analizzano solitamente le principali voci di costo che conc orrono alla definizione dell’utile operativo e le macro -voci di Stato Patrimoniale 2. Si analizza il peso % (rispettivamente sul totale dei costi o sui ricavi e sul totale delle attività o delle passi vità) delle voci selezionate su un arco temporale che va us ualmente da un minimo di 3 ad un massimo di 5 anni 3. Si interpretano, come per l’analisi orizzontale, i fenomeni identificati in particolare cercando di isolare i fenomeni “endogeni” da quelli “esoge ni” pag. 43 Lezione 6 – Contabilità Analitica Contabilità analiti ca Definizione La contabilità analitica è quel sistema di attività che rileva le attività che occorrono all’interno dell’impresa legate alla produzione caratteristica o operativa cioè la produzione di beni e di servizi. Essa ci fornisce un dettaglio maggi ore delle informazioni contenute nella contabilità generale disaggregando e riclassificando costi e ricavi per destinazione. La contabilità analitica supporta tre attivit à differenti: • Suppo rtare il processo decisionale interno legato alla profittabilità dei prodotti (sceglie se la produzione deve essere interna o esterna, i prezzi fissi per i miei prodotti o il mix di produzione) • Determinare il valore delle scorte di semil avorati e prodotti finiti (LIFO, FIFO) • Misurare le prestazioni delle unità organizzativ e (manager che sono responsabili della variazione dei costi) Contabilità analitica vs contabilità generale La contabilità generale supporta gli stakeholder , mentre q uella analitica i manager e le loro decisioni interne. Essendo un processo interno non sono necessarie delle regole rigide da seguire : • Rielabora i dati di costi e ricavi per supportare le decisioni interne • Si focalizza su costi e ricavi legati all a gestion e operativa • Focus specifico sui costi La contabilità analitica disaggrega e riaggrega costi e ricavi per destinazione analizzando nel dettaglio le loro origini in quanto in generale i ricavi e i costi non sono identificabili in modo univoco. Cos to Valo re, espresso in termini monetari, del consumo delle risorse impiegate per il raggiungim ento di un obiettivo prefissato (quale realizzazione di un prodotto, erogazione di un servizio, funzionamento di un’unità organizzativa). =n pratica è un costo tutto ciò che può essere espresso in termini monetari. Oggetto di costo: nome del prodotto/servi zio/unità organizzativa per il quale si vogliono determinare i costi . In relazione allo scopo per il quale le informazioni sono utilizzate, esistono diverse cla ssificazi oni di costi : • Costo diretto: valore delle risorse attribuibili in modo univoco ed inequ ivocabile ad un determinato prodotto o Costo delle materie prime o Costo della manodopera o Costi specifici di un prodotto pag. 44 • Costo indiretto (OVH): valore della risorsa non attr ibuibili univocamente ad un solo prodotto, ma condivise tra più prodotti. Il costo vien e assegnato al prodotto usando basi di riparto Un’altra distinzione di costi è: • Costo prodotto: valore delle risorse associabili in modo diretto o indiretto alla realiz zazione di un prodotto/servizio. Rientrano in questa voce tutti i costi associati alla produzione di un prodotto o servizio. o Costo materiali diretti (MD) o Costo lavoro diretto (LD) o Costi indiretti di produzione (OVH) ▪ Costi indiretti fi ssi (ex. Ammortamento ) ▪ Costi indiretti variabili (ex. Energia elettrica, lavoro indiretto) • Costo periodo: va lore delle risorse non direttamente associabili alla realizzazione di un prodotto/servizio o Costi di ricerca e sviluppo (anche di diversi prodotti) o Costi amministrativi o Spese di vendita ATTENZIONE: costo diretto non coincide con costo prodotto Tale differ enziazione è utile per capire su quale tipo di costi bisogna agire. • Costo fisso e costo variabile • Costo evitabile e costo non evitabile Configurazioni di costo Costi di periodo: sono divisi in due costi di cui uno non direttamente attribuibile ai nostr i costi di produzione o servizi Il sistema di contabilità analitica: la struttura I costi diretti sono direttamente imputabili agli ogget ti di costo mentre per quelli indiretti bisogna cercare un metodo efficiente per ripartirli. Sapere il costo dei nos tri prodotti e servizi è utile per stabilire il prezzo dei nostri oggetti di costo, stabilire le scelte di mix (costi eccessivi e remunerabi lità) e di profittabilità. L’obbiettivo finale della contabilità analitica è dunque quello di definire con chiarezza i costi indiretti. Per ripartire i costi indiretti vi sono 4 metodi ma ci soffermeremo principalmente su HOC e “Activity Based Costing Syst em”. Ognuno di questi si basa su due approcci uno proporzionale e uno causale. I metodi di product costing L’attrib uzione delle voci di costo ai prodotti può avvenire con modalità distinte, a seconda dello specifico metodo di product costing utilizzato, i n particolare i metodi di pro duct costing si distinguono in base all’approccio utilizzato che può essere: • Proporzion ale: se si attribuiscono al singolo prodotto delle quote di costi indiretti proporzionalmente al consumo di una determinata risorsa, detta b ase di allocazione, da parte di quel prodotto. In pratica divido i costi di una risorsa di un determinato periodo su l numero di prodotti finiti che ho realizzato in quel periodo pag. 45 • Causale: se si attribuiscono al singolo prodotto i costi relativi alle risorse “indirette” specificamente consumate da quel prodotto. Associa quindi a ciascun oggetto di costo il suo costo delle risorse consumate (non dipendente dal tempo). Product Costing : Utile per le aziende che generano prodotti tramite un processo di lavorazione continuo (bibite, cemen ti, …) Operation costing : Utile in industrie tessili, calzature Job order costing (JOC ) JOC : utile se si usano commessa* da cui deriva il nome Job Order Costing. Viene utilizzato in organizzazioni il cui output (in termi ni di prodotti) è chiaramente quant ificabile in unità/lotti. I settori in cui si è sviluppato storicamente il JOC sono: ed ilizia, stampa, aeronautica, aerospaziale, impiantistica, cantieri navali o progetti di consulenza. Il JOC può essere utilizzato anche in organizzazioni non manifatturie re. *Commessa Compito consistente