Biomedical Engineering - Economia e Organizzazione Aziendale C

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IMPRESA CS è la somma complessiva dei conferimenti monetari ed il valore monetario di tutti gli altri beni. Quota socio = conferimento del singolo socio / CS Società a responsabilità limitata (S.r.l) • Il capitale sociale è suddiviso in QUOTE DI CONFERIMENTO, non commerciabili sul mercato; • Le quote non sono necessariamente proporzionali all’entità dei conferimenti; • Deve costituirsi con un capitale non inferiore a 10 mila euro (di cui il 25% versato in denaro al momento della costituzione); • L’assemblea ordinaria e straordinaria dei soci detiene il potere deliberativo; • L’amministrazione spetta a uno o più soci; • Gli utili sono distribuiti ai soci proporzionalmente alle quote di capitale possedute. • Possibilità di aprire una S.r.l. semplificata con costi ridotti e capitale sociale minimo di 1 euro. Società per azioni (S.p.a) • È flessibile: permette di gestire attività di diverse dimensioni; • Limita il rischio dei soci al solo capitale da essi detenuto (come tutte le società di capitali); • E’ rapido e semplice il processo di cessione da parte di un socio della propria quota di CS, poiché questo è suddiviso in azioni (unità elementari del CS che possono essere transate); • Deve costituirsi con un capitale non inferiore a 50 mila euro (di cui almeno il 25% versato in denaro al momento della costituzione); • Sono obbligatorio i 3 tradizionali meccanismi di governance: – assemblea degli azionisti (funzione deliberativa) – consiglio di amministrazione (funzione esecutiva) – collegio sindacale (funzione di controllo) Società in accomandita per azioni (s.a.p.a ) E’ una S.p.A. con due tipologie di soci: • Accomandatari (partecipano all’amministrazione della società e rispondono degli eventuali debiti); • Accomandanti (non partecipano all’amministrazione e si impegnano solo per il capitale versato); Può emettere obbligazioni; Ha gli stessi organi di gestione della S.p.A. Le società cooperative Ad essa è riconosciuta la funzione sociale della cooperazione a carattere di mutualità, senza fini di speculazione privata. Per tali motivi gode di significativi vantaggi fiscali. Possono strutturarsi come società di persone o società di capitali e devono essere presenti almeno 9 soci per essere cooperative. I soci sono coinvolti/cointeressati alle attività dell’impresa (es. coop agricole); Le decisioni in sede di assemblea vengono prese contando le teste e non le quote di capitale conferite (comunque percentualmente limitate). Infine non vi è distribuzione di dividendi, bensì gli utili potenziali non reinvestiti vengono tradotti per esempio in: • Riduzione dei costi (se coop consumo); • Aumento dei prezzi fattori produttivi (es. coop agricola) o salari (es. coop edile, infermieri, professionisti). La corporate governance: SISTEMA TRADIZIONALE Gli organismi di gestione sono i seguenti: – Assemblea degli azionisti (funzione deliberativa) È costituita dagli azionisti e può essere: – Assemblea ordinaria (una volta l’anno, entro 4 mesi dalla chiusura dell’esercizio precedente) • Approva il bilancio d’esercizio • Determina i dividendi • Nomina e revoca amministratori e nomina il collegio sindacale • Delibera sulla responsabilità di amministratori e sindaci – Assemblea straordinaria (senza cadenza fissa) • Modifica lo statuto • Stabilisce l’aumento di capitale a pagamento e l’emissione di obbligazioni – Consiglio di amministrazione (funzione esecutiva) Detiene il potere esecutivo: – Esamina e approva le operazioni più rilevanti dal punto di vista economico, patrimoniale e finanziario – È responsabile della stesura del bilancio da sottoporre all’assemblea ordinaria degli azionisti Riferisce agli azionisti in assemblea Sceglie un presidente al suo interno, se non già designato dall’assemblea Può delegare totalmente o in parte i propri poteri: a uno o più amministratori delegati oppure a un comitato esecutivo composto da alcuni dei suoi membri. – Collegio sindacale (funzione di controllo sulla gestione) È un organo di controllo formato da tre o cinque persone più due eventuali supplenti nominati dall’assemblea degli azionisti Vigila su: – Osservanza della legge e dello statuto – Rispetto dei principi di corretta amministrazione – Adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile adottato dalla società e del suo corretto funzionamento – Società di revisione (funzione di controllo contabile) STRATEGIA Livello corporate: Portafogli=insieme di strumenti finanziari di un’azienda Matrici di Portafoglio Strumenti sviluppati per analisi di portafoglio al fine di: Determinare meglio la posizione competitiva dell’intero portafoglio Suggerire alternative strategiche per ciascun business Definire criteri e priorità di allocazione delle risorse Ipotesi di fondo: capacità di generare valore da parte di un business dipende da 2 dimensioni: Attrattività del settore Posizione competitiva dell’unità di business in quel settore matrice BCG =Boston Consulting Group Attrattività del settore è misurata dal tasso di crescita del settore La posizione competitiva è misurata dalla quota relativa di mercato Spiegazione: Ci serve per capire se l’azienda deve puntare su un determinato prodotto o se deve cambiare. (aiuta il processo decisionale del manager). Un prodotto nuovo nasce come question mark, e ha un mercato davanti immenso, potenzialmente ha tasso di crescita molto alto ma ha anche una quota di mercato molto ridotta. Se il prodotto ha successo diventa una star poiché ha sia tasso di crescita elevato che una quota di mercato molto alta. Però quando il mercato diventa saturo, la quota di mercato sarà altissima, ma non potrà più crescere dopo un po’; quindi, il tasso di crescita si ferma. Qui troviamo il cash cow, ovvero un prodotto maturo, che c’è da molti anni, che non potrà fare performance più alte di quelle di ora, ma che mi da molti ricavi. Un dog è un prodotto su cui non devi investire, ovvero un question mark andato male, oppure una cash cow che ha ridotto le quote di mercato (ridotto la domanda, diventato obsoleto). ESEMPIO caso Alessi: Livello business: Area di business: Insieme di prodotti e servizi venduti ad un gruppo uniforme di clienti in competizione con un gruppo specifico di concorrenti e per cui è possibile definire obiettivi e strategie indipendenti Dinamica dei costi Effetti che spiegano la dinamica dei costi: scala apprendimento scopo economia di scala: Riduzione dei costi unitari ottimali (minimi) all’aumentare della scala (dimensione produttiva) Due tipi di andamenti: Economia di apprendimento: Diminuzione dei costi unitari in seguito all’esperienza acquisita L’esperienza è legata alla ripetizione/ripetitività delle attività Misura dell’esperienza = volume cumulato di produzione Diminuzione dei costi unitari al crescere della produzione cumulata Forma della curva: Differenze/somiglianze economia di scala ed economia di apprendimento Esperienza e Scala sono fenomeni distinti con zone di sovrapposizione La specializzazione è resa possibile dalla scala e favorisce l’esperienza Il circolo virtuoso è legato alla capacità produttiva Prerequisito per l’esperienza: stabilità tecnologica Personale Differenze: scala: statica esperienza: dinamica economia di scopo I costi unitari di produzione diminuiscono all’aumentare della varietà (numero) di beni e servizi prodotti. Derivano da: Input condivisi (impianti, campagne pubblicitarie, spese R&S) Produzione flessibile: capacità di produrre diversi prodotti con adattamenti minimi alla produzione Le strategie di business: Analisi esterna ed Analisi Interna Analisi del macro-ambiente: analisi PEST Analisi esterna: Modello delle 5 forze di Porter Serve per capire contro chi competi: Hai due assi e il centro: CENTRO rivalità interna: tutti i diretti competitor dell’azienda (aziende simili con lo stesso business) vedi macdonald e burger king . Altro elemento importante della rivalità interna: basso costo di switching, ovvero al cliente non costa nulla andare da uno o dall’altro. ASSE VERTICALE Potenziali entranti: in macdonald potrebbero essere burgez, oppure la piadineria: vogliono imitare il mio stesso modello di business con elementi di differenziazione ma partono da zero. Le barriere all’ingresso sono: la popolarità del brand, le economie di scala (macdonald deve ordinare tonnellate di carne, ad esempio, che quindi riesce a pagare meno per unità, mentre burgez non può farlo. Anche a parità di qualità, quindi, non potrebbero offrire gli stessi costi al cliente.) In altri settori potrebbero esserci problemi di regolamentazione: vedi trenitalia e un potenziale competitor: trenitalia ha il dominio delle ferrovie dello stato, quindi il competitor deve chiedere a loro il permesso di transitare, e trenitalia potrebbe dire di no. Il prodotto sostitutivo è un prodotto che vuole soddisfare lo stesso bisogno ma lo fa in maniera totalmente diversa: vedi fastfood: alcuni potrebbero voler contrastare macdonald facendo SOLO delivery. Quindi macdonald deve pensare a una soluzione su misura per contrastarmi, per questo ha deciso di entrare su glovo. ASSE ORIZZONTALE Qui è più facile pensare ad esempi. Su aziende che vendono ad altre aziende, non a persone. Brico: mascherine da scii, molto alla moda negli anni 80 che vendeva tantissimo, ma l’azienda ndva a male, perche? Luxottica faceva le lenti per Brico, quindi abbiamo un fornitore molto grande per un’azienda molto piccola, quindi il fornitore ha molto potere sull’azienda, e può imporre determinate condizioni poco vantaggiose per l’azienda. Inoltre Brico vendeva ai supermercati quindi aveva anche clienti con molto potere, che volevano i prezzi più competitivi possibili. Brico era schiacciato dalle due forze contrastanti e quindi aveva pochissima liquidità e venne acquistato da luxottica. Il modello di porter mi serve per tenere conto di chi sono i competitor e le forze quando fai una strategia aziendale. Analisi Interna È importante per capire la posizione competitiva dell’azienda nel suo settore 1) Come è possibile conseguire un vantaggio competitivo sostenibile: Strategia competitiva di base 2) Quali sono i fattori su cui puntare per realizzare il vantaggio competitivo: catena del valore Strategia competitiva di base: Vantaggio Competitivo: capacità di dare un valore superiore rispetto ai concorrenti 1. prezzi più bassi per benefici equivalentivantaggio di costo 2. benefici unici per cui i clienti riconoscono un prezzo superioreVantaggio di differenziazione Strategia competitiva: ricerca e realizzazione del vantaggio competitivo 3 tipi di strategie competitive, in relazione al tipo di vantaggio competitivo ricercato (costo o differenziazione) ed al raggio di azione (ampio o ristretto). 1) leadership di costo: Essere il produttore con i costi più bassi Opera con un raggio d’azione più ampio 2)Differenziazione: Prodotto percepito dai clienti come unico rispetto ad una o più caratteristiche 3)focalizzazione: Presupposto: esistono dei segmenti diversi di mercato Focalizzazione sui costi (concorrenti a largo spettro hanno costi superiori, e.g. di distribuzione) Focalizzazione sulla differenziazione (i concorrenti danno prodotti al di sotto delle esigenze del segmento) Le strategie di base non possono essere perseguite congiuntamente. Chi persegue più strategie di base ha una redditività più bassa della media Catena del valore: Catena del Valore: schema di riferimento che consente di analizzare le attività e le loro interrelazioni per capire le possibili fonti di vantaggio competitivo. ATTIVITA’ PRIMARIE Logistica in entrata: attività associate al ricevimento, immagazzinamento, trasporto e distribuzione dei materiali in input al processo di trasformazione Operations: attività che costituiscono il processo di trasformazione degli input in prodotti finiti Logistica in uscita: attività connesse all’immagazzinamento del prodotto finito e alla distribuzione ai clienti Marketing e vendite: attività finalizzate a far conoscere il prodotto ai clienti al fine di indurre all’acquisto (pubblicità, promozione, gestione dei canali di vendita, ecc.) Servizi: ad esempio installazione, assistenza tecnica post vendita, fornitura di ricambi, ecc. ATTIVITA’ DI SUPPORTO Acquisizione degli input: attività connesse all’acquisizione di tutti gli input (materie prime, componenti, macchinari, tecnologie, servizi, ecc.) necessari per il funzionamento dell’impresa (ad esempio: selezione dei fornitori, negoziazione, stesura contratto) Gestione delle risorse umane: attività di selezione, assunzione, formazione, sviluppo ed incentivazione del personale Sviluppo delle tecnologie: attività di ricerca e sviluppo, di ingegnerizzazione, ecc. Altre attività: quali amministrazione legale, finanza, gestione della mensa aziendale, ecc. BILANCIO Utile = ricavi - costi Lo stato patrimoniale è un’istantanea di quelle che sono le fonti e gli impieghi utilizzati dall’azienda quest’anno. In attivo trovo delle cose che l’azienda ha, che sono costate delle risorse. CONTABILITA’ ANALITICA Rileva le attività che occorrono all’interno dell’impresa legate alla produzione di beni e di servizi; Dettaglia le informazioni contenute nel bilancio Permette di disaggregare e riclassificare costi e ricavi per destinazione. La contabilità analitica disaggrega e riaggrega costi e ricavi per destinazione. Costo= consumo di fattori produttivi x valore monetario I costi vengono generalmente classificati come: – Costi diretti e indiretti – Costi di prodotto e di periodo – Costi fissi e variabili – Costi evitabili/affondati Costo di prodotto: valore delle risorse associabili in modo diretto o indiretto alla realizzazione di un prodotto/servizio. Con il costo di prodotto si valorizzano le scorte e si calcola il costo del venduto. Costo diretto: valore delle risorse attribuibili in modo univoco e senza congetture ad uno specifico oggetto di costo. Costo indiretto (OVH): valore delle risorse non attribuibili univocamente ad un solo oggetto di costo, in quanto condivise. E’ necessario procedere ad una ALLOCAZIONE / RIPARTIZIONE La distinzione tra costo diretto e indiretto dipende dall’oggetto del costo: Esempio: stipendio di un supervisore della divisione di manutenzione Oggetto del costo = divisione lo stipendio è costo diretto Oggetto di costo = prodotto stipendio è costo indiretto Alloco il costo indiretto in modo proporzionale all’utilizzo scegliendo una base di allocazione che sia in grado di misurare il consumo nel modo più preciso possibile Costo di periodo: valore delle risorse non direttamente associabili alla realizzazione di un prodotto/servizio. Sono spesati nel periodo in cui insorgono – Costi di ricerca e sviluppo – Costi amministrativi – Spese di vendita Tecniche di Costing: Job Order Costing (JOC) Molto diffusa come tecnica, adatta a cantieri o ad aziende con lotti con cicli lavorazione differenti. Si basa sul concetto di lotto di produzione (JOB). Ad ogni lotto di produzione è associata una scheda in cui vengono registrati i costi sostenuti. ESEMPIO. L’impresa A produce due tipi di birra: – Birra chiara e birra scura – Il lotto è composto da 100 bottiglie di birra chiara e 50 lattine di birra scura – L’ammortamento del macchinario usato per produrre entrambe le birre è pari a 100€ – Come ripartisco il costo tra i due prodotti? Devo identificare una base di allocazione: Ex. Tempo di lavorazione I dati – Tempo di lavorazione per 1 bottiglia di birra chiara: 2 minuti – Tempo di lavorazione per 1 lattina di birra scura: 1 minuto Tecniche di Costing: Activity Based Costing (ABC) Con activity Based Costing ho: ESEMPIO: Produzione di due tipi di penne – Blu: 90.000 unità – Rosse: 10.000 unità Utilizzo di un macchinario – Ammortamento: 12.000€ Tempi di produzione: 120 minuti, ovvero: – Tempo di lavorazione: 100 minuti (1 minuto ogni 1000 unità) – Tempo di set up: 20 minuti DOMANDA: come alloco il costo dell’ammortamento? NON HO CAPITO. UNA SEGA CHIEDI A LORI LE DECISIONI DI INVESTIMENTO Tipologie di decisioni: Decisioni strategiche Decisioni di investimento Decisioni di breve periodo (o tattiche) Decisioni di investimento: l’investimento L’investimento è un tipo di decisione che caratterizza la vita dell’impresa • Decisioni di breve periodo o tattiche • Decisioni di medio o lungo periodo o valutazioni d’investimento • Decisioni strategiche Attualizzazione dei flussi di cassa: Attualizzazione: riportare i flussi che si generano nell’anno t all’anno 0. Il valore del denaro non è indipendente dall’istante in cui si rende disponibile. Valore del denaro nel tempo: Quali fattori incidono sul tasso di attualizzazione? InflazioneCrescita dei prezzi nel tempo RischioCosto di utilizzare denaro (risorsa certa) per un impiego con un certo grado di rischio Costo del capitale di debitoValore della possibilità di ottenere denaro da utilizzare Possibilità di investimenti alternativiCosto/opportunità In alcuni contesti: valuta e cambio L’obiettivo dell’impresa è la massimizzazione del valore economico Anche l’investimento è valutato in funzione dell’impatto sulla creazione di valore economico Capitalizzazione =moltiplico per un tasso di interesse Capitalizzi una somma di denaro disponibile oggi per valutare il valore futuro Attualizzazione=divido per un tasso di interesse Attualizzi una somma di denaro disponibile in un dato momento futuro per valutare il valore che ha oggi Il VE generato dall’investimento viene calcolato attraverso NPV (Net Present Value) o in italiano VAN (Valore Attuale Netto) – Limito il calcolo del NCF ad un periodo limitato T – Sintetizzo gli impatti successivi in un valore residuo V(T) à Valore Terminale – V(T) può rappresentare il valore di alienazione del bene o le competenze che l’investimento ha creato nell’impresa (nuove opportunità di investimento) Costo del. Capitale (k) Il costo del capitale (K) è il tasso che esprime quale debba essere la remunerazione minima degli impieghi dell’impresa, affinché tutte le aspettative dei portatori di capitale vengano soddisfatte NPV=Net Present Value Criterio di decisione Singolo investimento, per farlo devo avere NPV>= 0 Più investimenti mutuamente esclusivi: max NPV Significato economico: impatto dell’investimento sul valore economico Tempo di Pay-back = momento in cui i Cash Flow uguagliano l’investimento o i Net Cash Flow diventano pari a zero. Il tempo di pay back può essere calcolato con o senza l’attualizzazione dei NCF LA VALUTAZIONE DELL’INVESTIMENTO: LE FASI DEL PROCESSO DECISIONALE 1.Individuazione delle alternative Decisione non obbligata – L’investimento è opzionale – Considero anche il caso “non investo” come una alternativa – Il caso “non investo” rappresenta il caso base Decisione obbligata – L’impresa deve realizzare l’investimento – L’alternativa “non investo” non viene considerata – Confronto più alternative di investimento tra loro – Un’alternativa rappresenta il caso base 2.Verifica della consistenza delle alternative Rischi associati alla fase 2 : – “dimentico” progetti essenziali per rendere efficace l’investimento nel complesso • sottostimo investimento – Considero “integrati” progetti non necessariamente interdipendenti • sovrastimo investimento 3.Identificazione dei confini d’impatto di ciascuna alternativa 4.Valutazione dell’impatto sui differenziali competitivi 1. Valuto l’impatto dell’innovazione del prodotto/servizio 2. Stimo prezzo e quota di mercato 3. Traduco in misure quantitative 5.Stima dei NCF I NCF di un investimento devono essere calcolati in termini differenziali rispetto ad un caso base (“Investo” vs “Non Investo”) Bisogna ignorare tutti i costi (e i benefici) affondati, cioè costi per i quali l’impresa si è già impegnata e che quindi sono irreversibili a fronte di qualsiasi decisioneimpatto differenziale nullo AMMORTAMENTO Ammortamento: costo non monetario che metto in CE per considerare la perdita di valore di beni pluriennali Gli ammortamenti hanno un impatto sui CF solo se l’investimento è valutato dopo le imposte. PLUS/MINUS VALENZE In caso di cessione di un immobile ad un valore diverso da quello a bilancio si ha una plusvalenza quando il valore di realizzo del bene è maggiore del valore di bilancio e una minusvalenza quando il valore di realizzo del bene è minore del valore di bilancio Ragionando al lordo delle imposte, si deve considerare il valore di realizzo Ragionando al netto delle imposte, si devono contabilizzare le variazioni di imposte dovute alla plusvalenza o alla minusvalenza LOGICA DEL CAPITALE PROPRIO E DEL CAPITALE INVESTITO Logica del capitale proprio o dell’azionista: Solo gli azionisti sono considerati finanziatori Tutti i flussi tra l’impresa e le banche sono effettivi flussi di cassa Logica del capitale investito: La logica del capitale investito considera tutti i finanziatori come parte dello stesso sistema. Si vuole calcolare il valore creato dall’investimento per tutti i finanziatori LE DECISIONI DI BREVE PERIODO 1. Hanno effetti limitati nel tempo (convenzionalmente non superiori a un esercizio contabile); 2. Sono prese a risorse strutturali fissate (non è possibile mutare in modo sostanziale risorse umane, tecnologiche e finanziarie; riguardano variazioni contenute di volume produttivo). 3. non impattano sullo stato patrimoniale dell’impresa Costi variabili (CV): sono costi il cui valore complessivo varia in misura direttamente proporzionale al volume di produzione. • Esempio: costo delle materie prime • CV (totali) = Cvu*Q ipotesi: costo variabile unitario costante Costi fissi (CF): sono costi il cui ammontare complessivo non varia al modificarsi del volume di produzione. • Esempio: canone di locazione, ammortamento del macchinario • Ipotesi: orizzonte temporale considerato (breve periodo) COSTI TOTALI = COSTI VARIABILI + COSTI FISSI = Cvu*Q + CF Le analisi relative alle decisioni di breve periodo possono essere raggruppate in due principali tipologie: 1. Analisi di break-even • Imprese mono-prodotto e multi-prodotto • MON predefinito pari a zero o maggiore di zero 2. Analisi del margine di contribuzione • Costi evitabili e non evitabili • Approccio teorico e euristico ANALISI DI BREAK EVEN OBIETTIVO: identificare il minimo volume di produzione e vendita necessario per il raggiungimento di un Margine Operativo Netto (MON) predefinito in un determinato orizzonte temporale. MON = margine operativo netto = RICAVI TOTALI – COSTI TOTALI Attraverso l’analisi di break-even, le imprese possono determinare: • il minimo volume operativo che consente il pareggio tra ricavi e costi totali (RICAVI TOT = COSTI TOT; modello classico MON = 0) • il minimo volume operativo che permette il raggiungimento di certi livelli di profitto (RICAVI TOT = COSTI TOT + ∆ redditività; modello con MON target = X > 0) Impresa mono-prodotto, MON=0 Impresa mono-prodotto, MON=X>0 Impresa multi-prodotto (1/2) Classificazione dei costi che assume rilevanza nel decision- making. • I costi evitabili sono costi che dipendono dalla specifica decisione (es. materiali diretti) • I costi non evitabili vengono sostenuti in ogni caso, non dipendono dall’esito della decisione (es. ammortamento macchinari)