Esame completo di Comportamento Organizzativo per il corso di Management Engineering presso Politecnico di Milano. Il documento tratta: Politecnico di Milano Comportamento Organizzativo Proff. Paola Bellis, Filomena Canterino & Daniel Trabucchi A.A. 2024/2025 Primo Appello – 10 giugno 2025 NOME: COGNOME: CODICE PERSONA: Page 1 of 8 DOMANDA 1 Il team Mercury, composto da sette persone con background tecnici…
Esame completo di Comportamento Organizzativo per il corso di Management Engineering presso Politecnico di Milano. Il documento tratta: Politecnico di Milano Comportamento Organizzativo Proff. Paola Bellis, Filomena Canterino & Daniel Trabucchi A.A. 2024/2025 Primo Appello – 10 giugno 2025 NOME: COGNOME: CODICE PERSONA: Page 1 of 8 DOMANDA 1 Il team Mercury, composto da sette persone con background tecnici…
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Politecnico di Milano Comportamento Organizzativo Proff. Paola Bellis, Filomena Canterino & Daniel Trabucchi A.A. 2024/2025 Primo Appello – 10 giugno 2025 NOME: COGNOME: CODICE PERSONA: Page 1 of 8
DOMANDA 1 Il team Mercury, composto da sette persone con background tecnici diversi, lavora da sei mesi seguendo il framework Scrum. Hanno uno Scrum Master, fanno daily stand-up ogni mattina, pianificano sprint bisettimanali, compilano la board su Jira e conducono retrospettive. Tuttavia, la qualità dei loro deliverable è spesso scarsa, le iterazioni non portano reali miglioramenti e il cliente lamenta di non sentirsi ascoltato. Durante le retrospettive, i membri si limitano a commenti generici (“dobbiamo comunicare meglio”, “bisogna rispettare le scadenze”) senza mettere in discussione pratiche o ruoli. Nessuno propone cambiamenti al processo, temendo di rompere gli equilibri. Lo Scrum Master si limita a far rispettare le regole del framework, evitando di affrontare i conflitti. Ogni sprint viene portato a termine, ma spesso si conclude con una “demo” preparata all’ultimo momento, più per forma che per sostanza. Una volta, un membro junior ha suggerito di coinvolgere il cliente in alcune fasi intermedie per avere feedback più frequenti. L’idea è stata accolta con un sorriso, ma poi ignorata, perché “non rientra nel processo Scrum che stiamo seguendo”. In un'altra occasione, quando un errore ha causato un ritardo, la squadra ha preferito coprirlo piuttosto che discuterlo apertamente nella retrospettiva, per paura di apparire incompetente. Il team continua a dichiararsi “agile”, ma i risultati non migliorano e il morale interno è in calo. Qual è il principale limite del team Mercury in relazione all’Agile Mindset? A. Non rispettano le regole fondamentali dello Scrum, come la durata fissa degli sprint B. Il team non ha un Product Owner e quindi manca la figura che definisce le priorità C. Il team adotta strumenti e cerimonie Agile ma senza apertura al cambiamento,…
DOMANDA 3 Luca è un ingegnere che ha appena iniziato a lavorare per l’azienda TechBro, specializzata in AI e Machine Learning. Nonostante la sua giovane età, Luca ha già ricoperto ruoli di responsabilità e ha competenza nel suo ruolo. Per questo, Luca viene inserito nel DreamTeam, così chiamato perché considerato il più performante in azienda, avendo raggiunto obiettivi impegnativi in passato. Dopo i primi meeting, Luca si accorge che le decisioni vengono prese unicamente dai membri più “anziani” a pranzo e non nei momenti formali di riunione. Con il passare del tempo, la performance del team inizia a calare, non raggiungendo il livello degli anni precedenti e le aspettative che si erano create. In un meeting particolarmente acceso, Luca prova a esprimere il suo punto di vista, presentando un esempio di innovazione di un’azienda in cui ha lavorato e che potrebbe risollevare il DreamTeam. In risposta, il team leader gli dice: “Ma tu che ne sai? Tu sei nuovo, qua dentro si è sempre fatto così. È per questo che abbiamo raggiunto tutti quei traguardi l’anno scorso.” In quale trappola del lavoro in team è caduto il DreamTeam di Luca: A. Asch effect: perché Luca si sente sotto pressione dagli altri membri nel conformarsi all’opinione dominante B. Groupthink: perché il DreamTeam si affida solo alle pratiche precedenti di successo, che portano ad un consenso immediato tra i membri più “anziani” C. Groupthink: perché i membri “anziani” non hanno convinto Luca a conformarsi alle pratiche di successo precedenti, creando caos all’interno del team e la diminuzione della performance D. Asch effect: perché i membri "anziani" del gruppo sono d'accordo sul continuare a fare come "si è sempre fatto così" Page 4 of 8
DOMANDA 5 Chiara e Luca sono due product designer che lavorano insieme a un progetto di redesign dell’interfaccia utente per un'app di salute mentale. Il loro compito è trovare una soluzione innovativa per migliorare l’accesso ai contenuti personalizzati in base allo stato emotivo dell’utente. Durante una sessione di lavoro, Chiara propone una prima bozza: un’interfaccia molto minimalista, con un menu centrale da cui l’utente può scegliere il proprio stato d’animo. Luca la guarda a lungo, poi dice: “Secondo me stai semplificando troppo. Se io fossi in uno stato di ansia alta, mi sentirei sopraffatto da dover scegliere razionalmente come mi sento. Non è intuitivo.” Chiara, invece di difendere la propria idea, resta in silenzio qualche secondo e risponde: “Hai ragione. Non ci avevo pensato. Ma allora da dove partiamo? Che tipo di stimolo potrebbe essere meno cognitivo?” Luca riflette e propone: “E se usassimo immagini? O musica? Qualcosa che suggerisca uno stato d’animo senza chiederlo esplicitamente?” Chiara sorride: “Come un onboarding emotivo. Mi piace. Aspetta, forse potremmo anche legare la scelta a movimenti o gesti. Tipo uno swipe più veloce potrebbe attivare contenuti energizzanti.” I due iniziano a schizzare idee insieme, riprendendo e trasformando le intuizioni dell’altro, senza mai fissarsi su una proposta iniziale. Più volte si contraddicono, si correggono e rilanciano, mantenendo un tono coinvolto, a tratti ironico, ma sempre rispettoso. Alla fine della sessione, hanno definito un concept nuovo che nessuno dei due avrebbe potuto sviluppare da solo. In base al modello teorico sull’intimacy, quale delle seguenti affermazioni spiega meglio perché l’interazione tra Chiara e Luca può essere considerata un esempio efficace di intimacy? A. I due mostrano anchoring…
DOMANDA 7 Leonardo è il responsabile del programma di digitalizzazione di una media impresa manifatturiera. È un manager metodico, molto attento alla pianificazione, alla calendarizzazione delle attività e alla verifica dei deliverable. Apprezza che ogni decisione venga supportata da un processo logico, prevede sempre almeno due scenari alternativi, e utilizza frequentemente diagrammi di Gantt e checklist condivise. Durante le riunioni è educato, ma raramente si sbilancia se qualcosa non è stato adeguatamente pianificato o validato. Alcuni colleghi lo trovano rigido, mentre altri lo stimano per la sua chiarezza. Tuttavia, nei brainstorming creativi, Leonardo tende a rimanere in silenzio o a criticare le proposte se non sono accompagnate da una stima di impatto e di fattibilità operativa. Anche nei momenti informali con il team, non ama le conversazioni troppo personali o astratte. L’azienda sta cercando di favorire una cultura più integrativa Tu sei un facilitatore esterno. Usando il modello di Whole Brain quale è il consiglio migliore che tu puoi dare a Leonardo? A. Incoraggiare Leonardo a prendere la guida delle fasi esplorative, così da responsabilizzarlo e spingerlo a sperimentare nuove modalità di pensiero. B. Coinvolgere Leonardo in sessioni di prototipazione visuale e storytelling, per rafforzare la sua connessione con gli aspetti immaginativi e relazionali del lavoro di gruppo C. Ridurre il ruolo operativo di Leonardo nel team, così da favorire l’emergere di altri stili più flessibili e meno vincolati alla procedura, lasciandolo in posizione di osservatore critico D. Strutturare i processi creativi in step precisi e orientati al metodo, integrando il contributo di Leonardo nelle fasi di organizzazione e validazione delle idee, mantenendo la coerenza con il suo…
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