Materiale diviso per argomento di Gestione e Organizazione Aziendale per il corso di Management Engineering presso Politecnico di Milano. Il documento tratta: ORGANIZZAZIONE: LA MACROSTRUTTURA: (parti precedenti riassunte sul quaderno) La scuola dei Principi di Direzione: Inizialmente la parte tecnica era considerata l'aspetto principale di un'azienda, dando poca rilevanza al come veniva diretta l'azienda. Era dunque necessario…
Materiale diviso per argomento di Gestione e Organizazione Aziendale per il corso di Management Engineering presso Politecnico di Milano. Il documento tratta: ORGANIZZAZIONE: LA MACROSTRUTTURA: (parti precedenti riassunte sul quaderno) La scuola dei Principi di Direzione: Inizialmente la parte tecnica era considerata l'aspetto principale di un'azienda, dando poca rilevanza al come veniva diretta l'azienda. Era dunque necessario…
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ORGANIZZAZIONE: LA MACROSTRUTTURA: (parti precedenti riassunte sul quaderno) La scuola dei Principi di Direzione: Inizialmente la parte tecnica era considerata l'aspetto principale di un'azienda, dando poca rilevanza al come veniva diretta l'azienda. Era dunque necessario elaborare una teoria della direzione d'impresa Fayol individua 6 gruppi di attività: tecnica, commerciale, finanziaria, di sicurezza, contabile e direttiva, ognuna di queste funzioni tocca tutti quanti i ruoli all'interno di un'azienda con percentuali differenti (approssimative). Secondo Fayol la funzione direttiva comprende 5 sottofunzioni: pianificazione, organizzazione, comando, coordinamento, controllo. E esistono 14 principi di direzione: ➢ Divisione del Lavoro: livello di specializzazione coerente con le caratteristiche dell’organizzazione ➢ Unità di Comando: un unico capo per ogni dipendente ➢ Unità di Direzione: un unico capo gerarchico e un unico programma d’azione per ciascuna unità organizzativa ➢ Principio Scalare: doveri e responsabilità vanno modulati ai diversi livelli della struttura organizzativa: le u.o. sono distribuite su più livelli, sono legate da rapporti di dipendenza e hanno doveri e responsabilità definiti per ogni unità ➢ Span of control: il numero di riporti deve essere tale da non creare problemi di comunicazione e di coordinamento al capo gerarchico Line e staff: • Line legate direttamente alla realizzazione del business d’impresa; collegate in modo gerarchico • Staff competenze e servizi a supporto delle altre unità, non hanno un vero posizionamento gerarchico, sono affiancate alle altre unità (risorse umane, cyber security…)
L’organizzazione socialmente sostenibile: Organizzazione disegnata non solo in base a criteri di efficienza o efficacia, ma anche in funzione del raggiungimento di obiettivi di sostenibilità sociale interna ➢ Occorre incorporare criteri di sostenibilità sociale nelle politiche di progettazione del lavoro e di gestione delle risorse umane: • qualità della vita lavorativa • benessere e la soddisfazione dei lavoratori • salute e sicurezza del posto di lavoro • benessere organizzativo • inclusione ed equità • «esperienza» del dipendente: Significato, Wholeness, Benessere NEL (non adiacente al lavoro) I processi aziendali: Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente domandato da un cliente, e al quale questi attribuisce un “valore” ben definito. È definito dai seguenti elementi: 1. Output – il risultato atteso dal cliente 2. Input – materiali, informazioni e risorse di partenza 3. Fasi – attività e decisioni sequenziali 4. Risorse – persone, tecnologie, capitale 5. Interdipendenze – relazioni tra le attività e tra unità organizzative 6. Metodi di gestione – regole, procedure e sistemi di coordinamento L’individuazione del cliente permette di definire in modo corretto (orientarsi) l’output del processo e le caratteristiche che questo deve avere per soddisfare il cliente, ovvero le prestazioni del processo. Esistono vari tipi di processi aziendali: (es.: Durando) ➢ Processi primari: creano direttamente valore riconosciuto dal cliente esterno; le loro performance impattano sul livello di soddisfazione del cliente ➢ Processi di supporto: necessari alla gestione dei processi primari; hanno clienti interni ➢ Processi di governo: forniscono strumenti di gestione, controllo e supporto alle…
Aree e funzioni di applicazione: Marketing e Vendite: i dati mi aiutano a capire chi è il mio cliente e i suoi interessi, strutturerò dunque la sua esperienza con la mia azienda in modo tale che gli piaccia il più possibile basandomi sui dati che ho a disposizione • Segmentazione di mercato, profilatura cliente e 1-to -1 marketing, dynamic pricing, arricchimento shopping experience e user experience , monitoraggio consumer behaviour, sentiment analysis , analisi mimica facciale… (es. Booking, Expedia, Google) Supply Chain e Operations: • Previsione della domanda, ottimizzazione delle scorte e dei trasporti, tracking and tracing ordini e mezzi di trasporto, controllo qualità, analisi dello spending, qualifica dei fornitori, monitoraggio fattori di rischio e supply chain disruptions… (es. Amazon) Organizzazione e Risorse Umane: • Ricerca e analisi dei candidati in fase di recruiting, monitoraggio delle prestazioni di processo, misura del grado di motivazione e prevenzione del rischio di turnover Contabilità e Finanza: • Analisi automatica tempi e costi di processo, rating e rischio delle imprese, piani personalizzati di assicurazione, identificazione e previsione trend nei mercati finanziari, ordini automatici di acquisto/vendita titoli finanziari… Inoltre esistono enormi opportunità in vari altri ambiti: semplificazione fiscale con pagamenti digitali, ottimizzazione del consumo di energia, prevenzione sanitaria… Tecniche di analisi dei dati: Descriptive Analytics: strumenti analitici orientati a descrivere in modo analitico la situazione, presente o passata (es. statistiche che mostrano la variazione di fatturato) Predictive Analytics: tecniche analitiche che analizzano i dati per prevedere cosa potrebbe accadere in futuro (es., modelli predittivi per la manutenzione)…
Il processo di INITIATING: Output: decisione se procedere o meno con il progetto. Fasi: Statement of work documento di avvio con informazioni su obiettivi e necessità da soddisfare e output del progetto (il ‘cosa’, non il ‘come’). È emesso dall’initiator, interno o esterno all’impresa Project Charter documento redatto dal team di progetto, coordinato dal PM, con: ▪ Motivazioni e impatti attesi ▪ Obiettivi Specifici di progetto ▪ Deliverable (prodotto che consegno) ▪ Macroattività e organizzazione ▪ Tempi e Costi ▪ Analisi dei rischi Obiettivi strategici: • Motivazioni strategiche che portano ad attivare il progetto • Risultati attesi come eredità del progetto Rispetto ad essi si valuta l’investimento, giustificando risorse assegnate e rischio assunto. Obiettivi specifici risultato atteso al termine del progetto: Scope, tempi, budget La Committenza presidia il rapporto tra progetto e strategia e fornisce le risorse: Approvazione e lancio del progetto sulla base di valutazioni strategiche e una analisi economico-finanziaria dell’investimento.
Re-inseriamo la componente Contingente dello Scostamento: 𝑆𝐴𝐶 = 𝑆𝐴𝐶∗ − 𝐴𝑛𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑖𝑛𝑔𝑒𝑛𝑡𝑒 NB: Per i costi i segni dovevano essere opposti, per i tempi devono essere uguali. Controllo integrato di tempi e costi EV per la valutazione dei piani di recupero: Volendo valutare la bontà di nuove stime al completamento è possibile operare considerando le nuove stime di durata e di costo come valori noti e calcolando quali performance di tempo (SPI) e di costo (CPI) dovrebbero essere mantenute d’ora in avanti per rispettarle: T CPI = (BAC – BCWP)/(New Cost – ACWP) Quanti costi mi mancano da gestire/quanti costi rispetto a dove sono ora mi mancano da gestire. Se ho CPI<1 T CPI>1 e viceversa, lo stesso discorso vale per SPI. T SPI = (Duration – Earned Schedule)/(New Time – Time Now) Quanto dura il progetto – dove sono arrivato / Tempo effettivo rimasto: Il progetto ha durata di 30 giorni e sono arrivato a finire le attività relative al 13esimo giorno, tuttavia siamo al 15esimo: 30 – 13 / 30 – 15 >1 quindi sono in ritardo. ATTENZIONE: valutando il piano di recupero si deve tenere conto della possibilità di errore nelle approssimazioni usate per calcolare la percentuale di completamento delle attività (BCWP) e soprattutto della fattibilità del piano. (vedi esempio) Criterio generale: “Una volta che un progetto è oltre il 20% del suo completamento, gli indicatori CPI e SPI non vengano incrementati più del 10% alla fine del progetto: se ho una prestazione di 0.95 non posso aumentarla di più del 10%, ossia al massimo la mia prestazione salirà fino a 0.95+0.095=1.045, un miglioramento più alto è irrealistico.” SPI<1 e TSPI<1 poiché ci è stata aumentata la tolleranza in caso di ritardo del progetto: constatare di poter avere un peggioramento serve per, in…
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