Informazioni sul documento
- Università
- Università di Bologna
- Corso di laurea
- Ingegneria Gestionale
- Materia
- Gestione dei progetti d'innovazione
- Anno accademico
- 2025-2026
- Classificazione
- Appunti · Completi
- Formato originale
- Testo
- Testo ricercabile
← Indietro
AppuntiCompleti
Appunti completi del corso
Materiale completo di Gestione dei progetti d'innovazione per il corso di Ingegneria Gestionale presso Università di Bologna. Il documento tratta: GESTIONE DEI PROGETTI DI INNOVAZIONE Appunti delle lezioni – Prof. Alessandro Grandi – Anno Accademico 2020/21 I semestre III anno – Ingegneria Gestionale 1° Libro di testo: M.A Shilling, F. Izzo, “Gestione dell’Innovazione”, IV edizione, McGrawHill, 2017 (Capitolo 1…
Gestione dei progetti d'innovazioneCompleti
Informazioni sul documento
Cosa trovi in questo materiale
Materiale completo di Gestione dei progetti d'innovazione per il corso di Ingegneria Gestionale presso Università di Bologna. Il documento tratta: GESTIONE DEI PROGETTI DI INNOVAZIONE Appunti delle lezioni – Prof. Alessandro Grandi – Anno Accademico 2020/21 I semestre III anno – Ingegneria Gestionale 1° Libro di testo: M.A Shilling, F. Izzo, “Gestione dell’Innovazione”, IV edizione, McGrawHill, 2017 (Capitolo 1…
Qualità dell’importazione: il testo è stato estratto direttamente dal documento originale.
Contenuti estratti dal documento
Passaggi rappresentativi riconosciuti nelle diverse parti del materiale. Il testo completo resta presente nella pagina per la ricerca, mentre l’anteprima compatta rende più semplice la lettura.
Pagina 1
GESTIONE DEI PROGETTI DI INNOVAZIONE Appunti delle lezioni – Prof. Alessandro Grandi – Anno Accademico 2020/21 I semestre III anno – Ingegneria Gestionale 1° Libro di testo: M.A Shilling, F. Izzo, “Gestione dell’Innovazione”, IV edizione, McGrawHill, 2017 (Capitolo 1 introduttivo; Parte 1: tutti i capitoli; Parte 2: nulla è da fare; Parte 3: capitolo 10, 11, 12). Il link al sito web: https://shop.mheducation.com/store/app/connect/initializePurchase 2° libro di testo: E. Baglieri, A. Biffi, E. Coffetti, C. Ondoli, N. Pecchieri, M. Pilati, M. Poli, M. Sampietro, “Organizzare e gestire i progetti”, 2° edizione, Etas, Milano 2004 (esclusi i capitoli 6 e 9).
Pagina 24
DISEGNO DOMINANTE Il ciclo di vita di una tecnologia presenta quasi sempre una fase in cui le imprese del settore convergono verso un disegno o un modello dominante e condiviso del prodotto. Una volta che il disegno dominante è stato progettato le aziende si concentrano su di esso abbandonando i percorsi di sviluppo di modelli o tecnologie alternative, e si apre una fase più o meno lunga caratterizzata da innovazione incrementale miglioramento dell’efficienza. Si viene quindi ad affermare uno standard: un insieme di specifiche o norme tecniche o di qualità che sono condivise da una comunità. Può essere emanato da un ente pubblico, da coalizioni spontanee oppure può affermarsi di fatto sotto la spinta di un’impresa dominante. Si possono avere standard aperti, in cui le specifiche sono pubbliche e rilasciate a terzi affinché possano sviluppare prodotti, servizi e tecnologie complementari o standard chiusi, basati sul possesso esclusivo della tecnologia da parte dell’impresa le cui specifiche quindi non sono rilasciate. Gli standard sono particolarmente importanti quando si deve garantire l’interoperabilità e la compatibilità, quindi quando non si è affermato un disegno dominante “assoluto”. Perché si afferma un disegno dominante, cioè perché un ente istituzionale (o un insieme di aziende) promuove l’affermazione di uno standard? In molti settori si manifestano rendimenti crescenti associati alla diffusione di una determinata tecnologia, ovvero il valore della tecnologia aumenta all’aumentare degli adottanti. In generale questo avviene perché l’adozione e la diffusione di una tecnologia generano un margine di profitto che può essere reinvestito, perché un vasto utilizzo consente di conoscere meglio la tecnologia e di migliorarne le applicazioni e infine perché un alto…
Pagina 48
All’interno del grafico si possono individuare il consumo delle risorse e lo stato di avanzamento complessivo e comparato: è quindi possibile fare un confronto tra come sta effettivamente andando il progetto e le milestones che ci si era fissati. Nell’esempio riportato le barrette rosse indicano la durata pianificata di ciascuna attività, mentre ogni barretta blu rappresenta la durata effettiva di ciascuna attività. Si può così valutare se ogni attività è iniziata quando era stato pianificato che iniziasse ed è durata quanto era previsto che durasse. Nei diagrammi di Grantt possono essere riportate anche delle frecce verticali che indicano i rapporti di precedenza e successione tra le varie attività. Possono inoltre venir rappresentati gli scorrimenti (in rosso): si ha una distanza tra la fine di un’attività e l’inizio della successiva, collegate cioè con una freccia verticale. Se si hanno delle attività articolate in più fasi, cioè su più livelli, potrebbe essere necessario rappresentarlo nel diagramma di Gantt: le attività di livello più alto si rappresentano con delle barrette delimitate da dei rombi (possiamo pensare che rappresentino delle milestones), mentre le attività elementari che compongono le attività di livello alto vengono rappresentate come delle semplici barrette. Ps. Le milestone sono momenti chiave del progetto, ad esempio la consegna al cliente, i momenti di approvazione, le riunioni plenarie del team, momenti adibiti al controllo del progetto. Sono quindi attività prive di durata che graficamente vengono rappresentate diversamente delle altre (i rombi). La prima difficoltà di questo strumento è essere in grado di fare delle stime accurate delle durate delle varie attività (barrette rosse). Si deve poi essere attenti a rilevare i dati a consuntivo…
Pagina 71
abbia durata pari a 10, quindi teoricamente il progetto avrà durata pari a 30. Secondo questo schema non si hanno problemi: R1 fa A, poi dopo 10 giorni si libera e può fare D. Si ha però un problema nelle situazioni reali: i ritardi si propagano. Ad esempio, se A va in ritardo, ciò non si ripercuoterà non solo su B (che è sullo stesso sentiero del reticolo), ma anche su D (che è su un altro sentiero del reticolo ma usa la stessa risorsa). Al contrario gli anticipi non si trasmettono: anche se A termina prima del previsto la risorsa R1 non può iniziare D prima che C finisca (l’unico effetto che si ha è che B comincia in anticipo, ma comunque E dovrà aspettare C: si dovrebbe verificare la rara circostanza in cui sia A che C finiscono con lo stesso anticipo). !! Di conseguenza possiamo dire che aumentando il numero di interdipendenze si ha un progressivo allungamento della durata attesa dei progetti. Consideriamo il progetto più semplice possibile, costituito da due sole attività parallele tra loro, entrambe della durata d 5 giorni. La durata complessiva del progetto, quindi, è di 5 giorni. Supponiamo però che in realtà ogni attività abbia la stessa probabilità di durare 4, 5 o 6 giorni (scostamento di un giorno, più che comune). La durata del progetto, quindi, dipende dalla combinazione delle due durate: la durata complessiva del progetto è pari alla durata massima tra le due durate, quindi la durata media è 49/9 = 5,4 giorni: Considerando la durata media, notiamo che senza considerare l’incertezza si sottostima la durata del progetto di circa il 10%: è accettabile? È da notare che le nostre ipotesi erano molto ottimistiche: • Abbiamo considerato una variabilità minima delle attività • Abbiamo considerato che ritardo e anticipo siano equiprobabili • Trattandosi di un…
Pagina 96
Fondamentale è il miglioramento dell’apprendimento: ad esempio un operatore per sistemare una macchina può dover legger un manuale di istruzioni e mano a mano che legge le istruzioni svolgere i task sulla macchina. In alternativa con un visore di realtà aumentato può visualizzare direttamente sulla macchina (guardandola) le cose da fare. Questa cosa ha altissimi costi di programmazione, quindi si opta per una via di mezzo: invece che visualizzare le cose sulla macchina lo si fa con dei sistemi di realtà virtuale per vedere su un tablet. Sistemi di simulazione: sistemi di realtà virtuale con cui è possibile “ricreare” l’azienda e simulare tutte le attività che vi vengono svolte dentro o attorno. Utile per capire come alcuni output produttivi si modificano con l’inserimento di certe modifiche (automazione, layout alternativi, …). Da dove partire? Di tutte le tecnologie che abbiamo visto, con quale è meglio iniziare? Il rischio è di farsi prendere dall’entusiasmo e di investire sulle cose sbagliate, spendendo soldi senza trarre benefici significativi. Non si deve mai ragionare solo in termini di tecnologia: è fondamentale tenere da conto anche i processi e le persone. Si devono quindi cercare soluzioni aziendali integrate, che tengano da conto soluzioni organizzative, soluzioni tecnologiche e soluzioni integrate. Ci si deve chiedere perché si sta inserendo una nuova tecnologia, quali benefici può apportare e quali difficoltà aggiunge. In generale la base è sempre la WMS (sistemi MES, IoT, …), poi si può passare all’automazione della raccolta dati e all’automazione dei task, l’ultimo step è quello della virtualizzazione (realtà aumentata e realtà virtuale). 96
Anteprima
Prima pagina del documento.