Appunti completi del corso

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University: Politecnico di Milano
Degree programme: Aerospace Engineering
Subject: Economia e Organizzazione Aziendale
Material language: Italian
Classification: Notes · Complete set
Original format: PDF
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PARTE 1 Deﬁnizione Giuridica l'imprenditore è colui che esercita professionalmente un'attività economica organizzata al ﬁne della produzione o dello scambio di beni o di servizi. Per essere considerato imprenditore, devono essere soddisfatti tre requisiti essenziali: 1. ATTIVITÀ ECONOMICA: Deve essere diretta alla produzione o allo scambio di beni o servizi 2. ORGANIZZAZIONE: Deve esistere una struttura organizzata che coordina i fattori produttivi per raggiungere gli obiettivi aziendali 3. PROFESSIONALITÀ: L'attività deve essere esercitata in modo stabile e continuativo, non occasionale L'imprenditore di successo sviluppa una speciﬁca mentalità caratterizzata da:  Ricerca e creazione di nuove opportunità  Creatività e innovazione  Gestione ottimale delle risorse  Orientamento al risultato  Capacità di gestire il rischio  Collaborazione con gli altri  Responsabilità e a idabilità Ogni imprenditore deve costruire tre forme di capitale:  CAPITALE UMANO: Conoscenze, competenze e capacità personali  CAPITALE SOCIALE: Network di relazioni professionali che permettono l'accesso a risorse umane e ﬁnanziarie  CAPITALE FINANZIARIO: Risorse economiche su icienti per far fronte alle necessità ﬁno al raggiungimento del break-even point 2. Classiﬁcazione degli Imprenditori 3. L'Impresa: Caratteristiche e Classiﬁcazione L'impresa è caratterizzata da:  Uno scopo speciﬁco (produzione o scambio di beni o servizi)  Modalità organizzate per raggiungere lo scopo  Impiego di fattori produttivi (capitale, mezzi di produzione, materie prime, forza lavoro)  Obiettivo di produrre un guadagno (utile) Classiﬁcazione per Dimensione Le imprese si classiﬁcano in base a tre parametri: 4. Forme Giuridiche d'Impresa: Analisi Dettagliata Impresa Individuale CARATTERISTICHE PRINCIPALI: …

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Concetto Disciplina Italiana (OIC) Principi Internazionali (IAS/IFRS) Minore discrezionalità, regole più Maggiore discrezionalità del management. Il giudizio professionale è centrale, ma Flessibilità e Giudizio prescrittive. deve essere motivato nelle note. Esempio Pratico: La Rimanenza di Magazzino  OIC: Valutata al minore fra il costo e il valore di realizzo desumibile dal mercato.  IAS 2 (Rimanenze): Valutata al minore fra il costo e il valore netto di realizzo. o Valore Netto di Realizzo = Prezzo di vendita stimato - Costi stimati di completamento - Costi stimati per la vendita. o Questo concede più spazio alle stime dell'impresa, allineandosi al principio di "substance over form" (la sostanza prevale sulla forma). 6.3 Schema di Sintesi Generale: Il Ciclo del Bilancio 7. Altri Componenti di Reddito e Valutazione 7.1 Sopravvenienze e Insussistenze Questi componenti emergono da eventi imprevedibili, occasionali o estranei all'attività tipica dell'esercizio. Sopravvenienze:  Attive: Aumenti improvvisi di attività o diminuzioni di passività non previste Esempio: Risarcimento assicurativo per un danno subito, recupero di un credito precedentemente considerato inesigibile  Passive: Aumenti improvvisi di passività o diminuzioni di attività non previste Esempio: Multa per violazione normativa non prevista Insussistenze:  Attive: Diminuzioni di passività non previste Esempio: Prescrizione di un debito, condono di una sanzione  Passive: Diminuzioni di attività non previste Esempio: Furto di merci in magazzino, deterioramento improvviso di un macchinario Caratteristica comune: Sono eventi straordinari che alterano il risultato economico ma non derivano dalla gestione caratteristica. 7.2 Costi e Ricavi Pluriennali - Approfondimento Nei documenti si accenna ai costi e…

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Voce Anno 1 Anno 2 Anno 3 Note e Fonti dei Dati A) RICAVI DELLE VENDITE 1.200.000 1.450.000 1.750.000 INPUT DIRETTO dal Piano Vendite. Costi variabili della produzione. Calcolati come % dei ricavi (es. B) Costi della Produzione per Materie e Servizi (500.000) (600.000) (700.000) 40%), basata su dati storici o benchmark. MARGINE LORDO INDUSTRIALE 700.000 850.000 1.050.000 Primo indicatore di e icienza produttiva. C) Costi del Personale Produzione (250.000) (270.000) (290.000) Personale operativo. Può essere semi-variabile (cresce a scalini). D) Altri Costi Industriali (Energia, Manut.) (80.000) (85.000) (90.000) Costi ﬁssi/semi-variabili del reparto. E) Ammortamenti Immobilizzazioni Industriali (40.000) (45.000) (50.000) INPUT dal Piano Investimenti (piano ammortamento contabile). RISULTATO OPERATIVO DELLA PRODUZIONE 330.000 450.000 620.000 (EBIT Industriale) INPUT dal Piano Marketing (budget pubblicità, provvigioni, forza F) COSTI COMMERCIALI E DI MARKETING (180.000) (200.000) (220.000) vendita). G) Costi Amministrativi e Generali (120.000) (130.000) (140.000) Personale amministrativo, a itti u ici, consulenze, etc. H) Ammortamenti Immob. (10.000) (10.000) (10.000) INPUT dal Piano Investimenti. Commerciali/Amministr. RISULTATO OPERATIVO (EBIT o ROS) 20.000 110.000 250.000 Indicatore Chiave della redditività della gestione caratteristica. INPUT dal Piano di Finanziamento (interessi passivi sui nuovi e I) Proventi/Oneri Finanziari (15.000) (18.000) (20.000) vecchi debiti). RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE (EBT) 5.000 92.000 230.000 Calcolate sull'EBT, considerando eventuali perdite pregresse a L) Imposte (IRES ~24%) (1.200) (22.080) (55.200) credito. Il "bottom line". Si trasferisce a Stato Patrimoniale (Patrimonio UTILE NETTO D'ESERCIZIO 3.800 69.920 174.800 Netto). Utile…

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 Errore Fatale: Utilizzare il costo pieno full costing (con ripartizioni arbitrarie) per prendere decisioni di breve periodo (es. riﬁutare un ordine speciale perché il prezzo è sotto il costo pieno, ma sopra il costo variabile). Si rischia di perdere contributi positivi ai costi ﬁssi.  Best Practice: Avere un sistema di costing duale (o almeno una mentalità duale): o Direct Costing per il Controllo di Gestione operativo e le decisioni tattiche. o Full Costing (possibilmente evoluto) per il Controllo di Gestione strategico, il pricing e la contabilità.  Trappola del Costo Unitario Full Costing: Ricordare che il costo unitario full costing (CF/Q + CV_u) è valido solo per il volume di produzione Q usato nel calcolo. Se le vendite reali sono inferiori, i costi ﬁssi non saranno coperti. Non è un dato assoluto.  Collegamento al Modulo 4: La scelta del metodo di costing inﬂuenza direttamente il calcolo del Mdc% e quindi del BEP. Un full costing distorto porterà a un Mdc% distorto e a un BEP ina idabile. MODULO 6: Contesto Operativo: Logistica Internazionale e Gestione del Magazzino Questo modulo allarga la prospettiva dall'analisi interna dei costi e della produzione alle interazioni con il mercato e la catena di fornitura. Comprenderemo le regole che deﬁniscono responsabilità e costi negli scambi internazionali e i principi base per una gestione e iciente delle scorte. 6.1 Fondamenti di Gestione del Magazzino Il magazzino è un centro di costo critico, ma una sua gestione e icace è strategica per la continuità operativa e la soddisfazione del cliente. Obiettivi della Gestione del Magazzino (vs. errori comuni):  PRIMARIO: Garantire la disponibilità dei materiali necessari alla produzione e alla vendita, minimizzando al contempo il capitale immobilizzato. o Errore:…

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 Un nuovo prodotto tecnologico può essere protetto da: Brevetto per la funzione, Design per l'estetica della custodia e Marchio per il suo nome e logo.  Un sito web/app può essere protetto da: Brevetto per l'algoritmo innovativo (se applicabile), Design per l'interfaccia graﬁca (GUI) e Marchio per il nome e il logo. 84

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