Appunti completi del corso

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University: Politecnico di Milano
Degree programme: Management Engineering
Subject: Comportamento Organizzativo
Material language: Italian
Classification: Notes · Complete set
Original format: PDF
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COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO Foundamentals in azienda Dialogo, ascolto, feedback, lavorare sugli errori a partire dai feedback, comunicazione attiva, interazione con gli altri, gestione dei feedback, gestire in maniera eﬃcace le relazioni, chiedere e dare feedback in modo coerente con le aspettative e le persone dell’azienda, la base della crescita sta proprio nel feedback, le modalità di condivisione del feedback è una logica dilatata nel tempo, la capacità di raccogliere feedback è fondamentale, può aiutare a soddisfare le aspettative. La nascita del comportamento organizzativo Il Comportamento Organizzativo (Organizational Behavior, OB) è “lo studio del comportamento umano in contesti organizzativi, l’interfaccia tra il comportamento delle persone e l’organizzazione stessa”. Questa disciplina è diventata ormai parte fondamentale delle skills richieste in azienda. Si divide in tre aree: - Gli individui nell’organizzazione (micro-level); - Il lavoro di gruppo (meso-level), come interagire con gli altri in modo eﬃcace; - Come si comporta l’organizzazione (macro-level). L’obiettivo è capire le pratiche, condizioni, procedure per mettere le persone nelle condizioni di performare al meglio. Rispetto ad altre discipline, è recente, nasce con le grandi imprese industriali inizialmente con approccio scientifico, con l’obiettivo di aumentare eﬃcienza ed eﬃcacia, non tenendo conto della motivazione delle persone. Man mano che la complessità del contesto aumenta ci si rende conto che la componente umana ha particolare importanza → focalizzazione sulle dimensioni tecniche per aumentare la produttività delle persone non è la sola cosa importante, ma bisogna investire sull’aspetto sociale, le persone devono essere messe nelle condizioni di lavorare in maniera serena. Si è…

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Esempi di task roles e maintenance roles: L’importante è che in questa fase si cerchi in modo esplicito di definire questi ruoli in modo tale che ognuno possa occuparsi della sua dimensione. 4. Performing Si entra nella fase di performing, ora che il team ha condiviso le dinamiche di leadership, i ruoli, le aspettative sono condivise e chiare, il team è pronto per performare in modo eﬃcace, con responsabilità reciproca. Sul campo ognuno si concentra sul proprio ruolo, c’è un leader operativo, che tutti accettano e ognuno svolge il proprio ruolo secondo le proprie attività al meglio. Inoltre, si nota un tipico segnale che la fase di performing è raggiunta, cioè quando si presenta un problema, tutti si attivano per risolverlo, tutti sentono la responsabilità di risoluzione del problema e la vittoria è comune. Non si annullano le diﬀerenze, le personalità individuali, ma l’obiettivo di tutti è svolgere al meglio il proprio ruolo, perché non si ha più bisogno di perdere tempo per far valere la propria opinione. La struttura del tema è perfettamente funzionante, tutti sono concentrati sul risultato. Comportamenti tipici di questa fase: condizione della responsabilità del risultato, dei problemi, accettazione dei punti di forza, di debolezza, si porta avanti il lavoro. Questa fase si raggiunge veramente solo alla fine di un percorso di sviluppo che richiede tempo, perché conciliare l diverse individualità in qualcosa di univoco richiede tempo. 5. Adjourning Fase di smantellamento del team, in cui si conclude l’esperienza insieme, è una fase in cui è importante celebrare i risultati per capitalizzare i risultati, l’esperienza, spesso viene tralasciata anche per ragioni di tempo. Per chiudere in modo positivo si pianifica un momento di chiusura in cui si celebrano i risultati,…

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- Una questione è banale o di importanza secondaria, o quando altre questioni più importanti sono pressanti; - Non si percepisce alcuna possibilità di soddisfare i propri bisogni (per esempio, quando si ha poco potere o si è frustrati da qualcosa che sarebbe molto diﬃcile da cambiare (politiche nazionali, la struttura della personalità di qualcuno, e così via); - I costi potenziali di aﬀrontare un conflitto superano i benefici della sua risoluzione; - Per lasciare che le persone si calmino, per ridurre le tensioni a un livello produttivo e per recuperare la prospettiva e la compostezza; - Raccogliere più informazioni supera i vantaggi di una decisione immediata; - Altri possono risolvere il conflitto in modo più eﬃcace; - Il problema sembra tangenziale o sintomatico di un altro problema più basilare. COLLABORATING La modalità collaborating è win-win, è sia assertiva che cooperativa, l'opposto di avoiding. Quando si collabora, un individuo cerca di lavorare con l'altra persona per trovare una soluzione che soddisfi pienamente gli obiettivi di entrambi. Si tratta di scavare in un problema per identificare le preoccupazioni sottostanti dei due individui e trovare un'alternativa che soddisfi entrambi. La collaborazione tra due persone potrebbe assumere la forma di esplorare un disaccordo per imparare dalle intuizioni dell'altro, con l’obiettivo di risolvere qualche situazione che altrimenti li porterebbe a competere per le risorse o a confrontarsi e cercare di trovare una soluzione creativa a un problema interpersonale. È utile: - Per trovare una soluzione integrativa quando gli obiettivi di entrambe le parti sono troppo importanti per essere compromessi; - Quando il nostro obiettivo è quello di imparare (per esempio, testare le nostre ipotesi, capire i punti di vista…

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Teoria dei giochi e social dilemma Dunque sembra chiaro che il vantaggio reciproco ricada nella collaborazione, ma se collaborare è sempre più vantaggioso che competere perché non succede sempre in pratica, perché ci sono conflitti all’interno delle organizzazioni? La verità è che la Golden Rule, seppur diﬃcilmente confutabile, non considera il fattore umano di cui parlavamo, l’asimmetria di informazione, ma soprattutto non tiene conto dell’idea che per quanto collaborazione sia migliore per la comunità, il libero arbitrio del singolo potrebbe anche essere dettato dalla volontà di raggiungere altri scenari decisionali, che hanno un vantaggio maggiore per il singolo a discapito della comunità. Anche se la Golden Rule è la regola a cui dovremmo tendere, bisogna essere consapevoli che nei rapporti interpersonali spesso collaborare, la soluzione win-win potrebbe non ricadere all’interno della volontà del singolo, che valutando il vantaggio delle diverse scelte decide di prendere altri tipo di scelte, mettendo in svantaggio gli altri a favore di se stesso. La relazione che esiste tra diversi attori che prendono decisioni e come queste possono essere prese in relazione alle risorse disponibili può essere descritta tramite il dilemma del prigioniero, che sintetizza 4 strategie di collaborazione o competizione, il che implica valutare sempre e comunque i trade-oﬀ, come per esempio: - Tra etica e profitto; - Tra etica e competitività; - Tra ambiente e profitto; - Tra sostenibilità e share’s value: essere sostenibili o avere guadagno individuale; - Tra qualità del lavoro e cost-eﬃciency (policy del lavoro, qualità del lavoro); - Tra competizione e well-being organizzativo. In particolare noi vedremo la teoria dei giochi applicata all’evoluzione della fiducia, con l’obiettivo di…

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ripensa a cosa è andato storto e si prende in considerazione per la volta dopo in cui si passerà attraverso un processo simile; - Embrace feedback: accogliere e chiedere i feedback come un'opportunità di crescita: può essere doloroso, spesso lo è, ma la prospettiva degli altri sui nostri comportamenti può migliorare la nostra autocritica e aiutarci a crescere; - From responsibility to accountability: promuovere la responsabilità come un modo per responsabilizzare le persone e ottenere risultati → dalla responsabilità sul task all’accountability sul risultato, si cerca di capire qual è il contributo che si da all’attività e all’obiettivo finale, è fondamentale. Di fatto l’obiettivo generale è sempre quello di mettere in campo dei comportamenti che ci permettano di avere dei team funzionali agendo su una serie di dimensioni. La vetta del team funzionale non verrà mai raggiunta davvero questo perché il contesto, le persone, gli obiettivi possono cambiare, è un lavoro continuo di osservazione e applicazione pratica dei comportamenti nostri e degli altri per garantire le caratteristiche di un team funzionale. Le dimensioni su cui si deve lavorare in modo costante per la creazione di un team funzionale sono: LE RETROSPETTIVE Il termine retrospettiva viene introdotto nella letteratura del project management grazie al libro di Norman Kerth "Project Retrospectives”. Il libro propone la necessità di eﬀettuare riflessioni regolari sull'andamento del progetto, in modo da correggerne il funzionamento prima che sia finito. Questo in contrasto con le Post-Mortem Reviews eﬀettuate nei progetti tradizionali: anche quando vengono fatte, di solito molto raramente, danno informazioni che possono essere utilizzate solo in progetti seguenti e non aiutano a raggiungere il successo nei…

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